دانلود کتاب اصول و فنون مذاکره راجر فیشر ترجمه فارسی pdf
کاربران گرامی،محصول مورد نظر شامل کتاب اصول و فنون مذاکره راجر فیشر و ویلیام یوری ترجمه فارسی با کیفیت بسیار بالا تایپ شده به صورت رنگی و با قابلیت سرچ می باشد که با فرمت پی دی اف به زبان فارسی در حجم 173 صفحه با کیفیت عالی در اختیار شما عزیزان قرار گرفته است.
محدوده توافقنامه پیشنهادی را تغییر دهید. امکان تغییر نه تنها قدرت توافق، بلکه دامنه آن را نیز در نظر بگیرید. به عنوان مثال، می توانید مشکل خود را به واحدهای کوچکتر و شاید قابل مدیریت تر تقسیم کنید. ممکن است به یک ویراستار احتمالی کتاب خود پیشنهاد دهید: "چطور می شود فصل اول را با قیمت 300 دلار ویرایش کرد و خواهیم دید که چگونه پیش می رود؟" توافق‌نامه‌ها ممکن است جزئی باشند، طرف‌های کمتری را شامل شوند، فقط موضوعات انتخابی را پوشش دهند، فقط براییک منطقه جغرافیایی خاص اعمال شوند، یا فقط برای مدت زمان محدودی به قوت خود باقی بمانند. همچنین تحریک آمیز است که بپرسیم چگونه می توان موضوع را بزرگ کرد تا "گلدان را شیرین کند" و توافق را جذاب تر کند. اختلاف بین هند و پاکستان بر سر آب رودخانه سند زمانی که بانک جهانی وارد بحث شد قابل حل تر شد. طرفین برای اختراع پروژه‌های آبیاری جدید، سدهای ذخیره‌سازی جدید و سایر کارهای مهندسی به نفع هر دو کشور به چالش کشیده شدند که همگی با کمک بانک تأمین مالی می‌شوند.
به دنبال گلن متقابل باشید. سومین بلوک اصلی برای حل خلاقانه مسئله در فرض یک پای ثابت نهفته است: هر چه برای شما کمتر، برای من بیشتر باشد. به ندرت این فرض درست است. اول از همه، هر دو طرف همیشه می توانند بدتر از الان باشند. شطرنج شبیهیک بازی حاصل جمع صفر است. اگر یکی ببازد، دیگری برنده می شود - تا اینکه سگی از کنار میز می زند و آبجو را می ریزد و هر دوی شما را بدتر از قبل می کند.
حتی جدای از منافع مشترک در جلوگیری از ضرر مشترک، تقریباً همیشه امکان سود مشترک وجود دارد. این ممکن است به شکل ایجادیک رابطه سودمند متقابل، یا ارضای منافع هر طرف با یک راه حل خلاقانه باشد. علایق مشترک را شناسایی کنید. در تئوری واضح است که منافع مشترک به ایجاد توافق کمک می کند. طبق تعریف، اختراع ایده ای که منافع مشترک را برآورده کند، برای شما و آنها خوب است. با این حال، در عمل، تصویر کمتر واضح به نظر می رسد. در میانهیک مذاکره بر سر قیمت، منافع مشترک ممکن است بدیهییا مرتبط به نظر نرسند. پس چگونه جستجو برای علایق مشترک می تواند کمک کند؟ بیاییدیک مثال بزنیم. فرض کنید شما مدیریک پالایشگاه نفت هستید. اسمش را تاونسند اویل بگذارید. شهردار پاژویل، شهری که پالایشگاه در آن قرار دارد، به شما گفته است که می‌خواهد مالیات‌هایی را که تاونسند اویل به پاژویل می‌پردازد از یک میلیون دلار در سال به دو میلیون افزایش دهد. شما به او گفته اید که فکر می کنیدیک میلیون در سال کافی است. مذاکره در آنجا است: او بیشتر می خواهد، شما می خواهید آنچه را که پرداخت کرده اید بپردازید. در این مذاکره که از بسیاری جهات یک مذاکره معمولی است، منافع مشترک کجا نقش می بندد؟ بیایید نگاه دقیق تری به خواسته های شهردار بیندازیم. او بدون شک برای پرداخت خدمات شهری، شایدیک مرکز مدنی جدید و آسودگی مالیات دهندگان عادی، پول-پول می خواهد. اما شهر نمی تواند تمام پولی را که برای حال و آینده نیازدارد فقط از نفت تاونسند به دست آورد. آنها برای مثال از پتروشیمی آن طرف خیابان و برای آینده از کسب و کارهای جدید و گسترش مشاغل موجود به دنبال پول خواهند بود. شهردار که خود یک تاجر است، همچنین مایل است توسعه صنعتی را تشویق کند و کسب و کارهای جدیدی را جذب کند که مشاغل جدید را فراهم می کند و اقتصاد پیج ویل را تقویت می کند. منافع شرکت شما چیست؟ با توجه به تغییرات سریع در فناوری پالایش نفت و شرایط قدیمی پالایشگاه خود، در حال حاضر در حال بررسییک نوسازی و توسعه عمده کارخانه هستید. شما نگران این هستید که شهر ممکن است بعداً ارزیابی خود را از ارزش پالایشگاه توسعه یافته افزایش دهد و در نتیجه مالیات را حتی بیشتر کند. همچنین در نظر بگیرید که شما یک کارخانه پلاستیک را تشویق می‌کنید تا در نزدیکی محل خود قرار گیرد تا به راحتی از محصول شما استفاده کند. به طور طبیعی، شما نگران این هستید که کارخانه پلاستیک پس از مشاهده مالیات های افزایشیافته شهر، به فکر فرو رفت.
منافع مشترک بین شهردار و شما اکنون آشکارتر شده است. هر دوی شما در مورد اهداف ترویج توسعه صنعتی و تشویق صنایع جدید موافق هستید. اگر برای دستیابی به این اهداف مشترک اختراعاتی انجام داده اید، ممکن است چندین ایده به ذهنتان برسد: هفت سال تعطیلی مالیاتی برای صنایع جدید،یک کمپین تبلیغاتی مشترک با اتاق بازرگانی برای جذب شرکت های جدید، کاهش مالیات برای صنایع موجود. که گسترش را انتخاب می کنند. چنین ایده هایی ممکن است در حین پر کردن خزانه شهر باعث صرفه جویی در هزینه شما شود. از سوی دیگر، اگر مذاکره روابط بین شرکت و شهر را تیره کند، هر دو ضرر خواهند کرد. ممکن است کمک های شرکت خود را به خیریه های شهری و ورزش های دو و میدانی مدارس کاهش دهید. ممکن است شهر در اجرای قوانین ساختمانی و سایر مقررات به طور غیرمنطقی سختگیر شود. روابط شخصی شما با رهبران سیاسی و تجاری شهر ممکن است ناخوشایند شود. روابط بین طرفین که اغلب بدیهی تلقی می شود و مورد توجه قرار نمی گیرد، اغلب از نظر اهمیت بر نتیجه هر موضوع خاص اهمیت دارد. به عنوان یک مذاکره کننده، تقریبا همیشه می خواهید به دنبال راه حل هایی باشید که طرف مقابل را نیز راضی نگه دارد. اگر مشتری در خرید احساس کند که فریب خورده است، صاحب فروشگاه نیز شکست خورده است. او ممکن است یک مشتری را از دست بدهد و شهرتش آسیب ببیند. نتیجه ای که در آن طرف مقابل مطلقاً چیزی دریافت نمی کند برای شما بدتر از نتیجه ای است که آنها را آرام می کند. تقریباً در هر مورد، رضایت شما تا حدی به این بستگی دارد که طرف مقابل را به اندازه کافی از توافق راضی کنید که بخواهد به آن عمل کند. سه نکته در مورد علایق مشترک قابل یادآوری است.
اول، منافع مشترک در هر مذاکره نهفته است. آنها ممکن است بلافاصله آشکار نشوند. از خود بپرسید: آیا ما علاقه ای مشترک به حفظ رابطه خود داریم؟ چه فرصت هایی برای همکاری و منافع متقابل پیش رو است؟ اگر مذاکرات قطع شود چه هزینه هایی متحمل خواهیم شد؟ آیا اصول مشترکی مانند قیمت منصفانه وجود دارد که هر دوی ما بتوانیم به آنها احترام بگذاریم؟ دوم، منافع مشترک فرصت ها هستند، نه موهبت های خدا. برای استفاده، باید چیزی از آنها بسازید. این کمک می کند تا یک علاقه مشترک آشکار شود و آن به عنوان یک هدف مشترک تدوین شود. به عبارت دیگر، آن را ملموس و آینده نگر کنید. برای مثال، به عنوان مدیر تاونسند اویل، می‌توانید با شهردار هدف مشترکی برای آوردن پنج صنعت جدید به پیج‌ویل در عرض سه سال تعیین کنید. پس از آن، معافیت مالیاتی برای صنایع جدید به منزله امتیازی از سوی شهردار برای شما نیست، بلکه نشان دهنده اقدامی در جهت دستیابی به هدف مشترک شما خواهد بود. سوم، تاکید بر منافع مشترک شما می تواند مذاکره را روان تر و دوستانه تر کند. مسافران یک قایق نجات شناور در وسط اقیانوس با جیره بندی محدود، اختلافات خود را بر سر غذا به دنبال علاقه مشترک خود برای رسیدن به ساحل تابع خواهند کرد. دم کبوتر علایق متفاوت. یک بار دیگر دو کودک را در نظر بگیرید که بر سر یک پرتقال دعوا می کنند. هر یک از بچه ها پرتقال را می خواستند، بنابراین آن را تقسیم کردند و متوجه نشدند که یکی فقط میوه می خواهد بخورد و دیگری فقط پوست آن را برای پختن. در این مورد نیز مانند بسیاری موارد دیگر،یک توافق رضایت بخش امکان پذیر است زیرا هر طرف چیزهای متفاوتی می خواهد. اگر در مورد آن فکر کنید واقعاً شگفت انگیز است. مردم معمولاً تصور می کنند که اختلاف بین دو طرف مشکل را ایجاد می کند. با این حال، تفاوت ها همچنین می توانند به یک راه حل منجر شوند. توافق اغلب بر اساس عدم توافق است. برای مثال، تصور اینکه باید همیشه با دستیابی به توافق در مورد حقایق شروع کنید، به همان اندازه پوچ است که خریدار سهام تلاش می کند فروشنده را متقاعد کند که احتمال افزایش سهام وجود دارد. اگر توافق کنند که سهام بالا برود، احتمالاً فروشنده نمی‌فروشد. چیزی که معامله را محتمل می کند این است که خریدار معتقد است قیمت بالا می رود و فروشنده معتقد است که قیمت پایین خواهد آمد. تفاوت در باور، اساس معامله را فراهم می کند. بسیاری از توافقات خلاقانه منعکس کننده این اصل رسیدن به توافق از طریق تفاوت هستند. تفاوت در علایق و عقاید این امکان را فراهم می کند که یک کالا برای شما سود بالایی داشته باشد، اما برای طرف مقابل هزینه کمی داشته باشد. قافیه مهد کودک را در نظر بگیرید:
جک اسپرات نمی‌توانست چربی بخورد همسرش نمی‌توانست لاغر بخورد، و بنابراین بین هر دوی آنها، بشقاب را تمیز لیسیدند.
انواع تفاوت‌هایی که به بهترین وجه می‌توانند خود را به انحراف بکشند عبارتند از: تفاوت در علایق، در باورها، در ارزش تعیین شده به موقع، در پیش‌بینی‌ها، و در گریز از ریسک. آیا تفاوتی در منافع وجود دارد؟ چک لیست کوتاه زیر، تغییرات متداول مورد علاقه را پیشنهاد می کند:
یک طرف بیشتر به این اهمیت می دهد:
فرم.
ملاحظات اقتصادی
ملاحظات داخلی
ملاحظات نمادین
آینده نزدیک
نتایج موقت
سخت افزار.
پیش رفتن.
سابقه.
اعتبار، شهرت.
نکات سیاسی
طرف مقابل بیشتر به این اهمیت می دهد:
ماده.
ملاحظات سیاسی
ملاحظات بیرونی
ملاحظات عملی
آینده دورتر
رابطه.
ایدئولوژی
احترام به سنت
این مورد.
نتایج.
رفاه گروهی
باورهای مختلف؟ اگر من معتقدم که درست می گویم، و شما معتقدید که حق با شماست، می توانیم از این تفاوت در باورها استفاده کنیم. ممکن است هر دوی ما موافقت کنیم که یک داور بی طرف این موضوع را حل و فصل کند و هر کدام از پیروزی مطمئن باشند. اگر دو فراکسیون رهبریاتحادیه نتوانند بر سر یک پیشنهاد دستمزد معین به توافق برسند، می‌توانند موافقت کنند که موضوع را به رای اعضا بگذارند.
ارزش های مختلف در زمان قرار داده شده است؟ ممکن است شما بیشتر به حال اهمیت دهید در حالی که طرف مقابل بیشتر به آینده اهمیت می دهد. در زبان تجارت، ارزش آتی را با نرخ های متفاوتی تخفیف می دهید. یک طرح اقساطی بر اساس این اصل کار می کند. خریدار حاضر است قیمت بیشتری برای خودرو بپردازد اگر بتواند بعداً پرداخت کند. فروشنده حاضر است در صورت دریافت قیمت بالاتر، بعداً پرداخت را بپذیرد. پیش بینی های مختلف؟ در یک مذاکره حقوق بینیک ستاره بیسبال سالخورده و یک تیم بیسبال لیگ برتر، بازیکن ممکن است انتظار داشته باشد که در بازی های زیادی برنده شود در حالی که مالک تیم انتظار مخالف دارد. با بهره گیری از این انتظارات متفاوت، هر دو می توانند بر روی دستمزد پایه 750,000 دلار به علاوه 500,000 دلار به توافق برسند، اگر بازیکن آنقدر خوب زمین بازی کند که به طور متوسط اجازه کمتر از سه ران کسب شده در هر بازی را بدهد. تفاوت در بیزاری از ریسک؟ آخرین نوع تفاوتی که ممکن است روی آن سرمایه گذاری کنید، بیزاری از ریسک است. به عنوان مثال، موضوع استخراج معادن در بستر عمیق در مذاکرات قانون دریا را در نظر بگیرید. شرکت های معدنی برای امتیاز استخراج چقدر باید به جامعه جهانی بپردازند؟ شرکت های معدنی بیش از آنکه به سودهای بزرگ بپردازند، به جلوگیری از ضررهای بزرگ اهمیت می دهند. برای آنها استخراج معادن در اعماق دریایک سرمایه گذاری بزرگ است. آنها می خواهند خطر را کاهش دهند. از سوی دیگر، جامعه بین المللی نگران درآمد است. اگر قرار است شرکتی از "میراث مشترک بشریت" پول زیادی به دست آورد، بقیه جهان سهم سخاوتمندانه ای می خواهند. در این تفاوت، پتانسیلیک معامله سودمند برای هر دو طرف نهفته است. ریسک را می توان با درآمد معامله کرد. معاهده پیشنهادی با بهره‌برداری از این تفاوت در گریز از ریسک، نرخ‌های پایینی را برای شرکت‌ها در نظر می‌گیرد تا زمانی که سرمایه‌گذاری خود را بازیابی کنند - به عبارت دیگر، در حالی که ریسک آنها بالا است و پس از آن، زمانی که ریسک آنها پایین است، نرخ‌های بسیار بالاتری دارند.
ترجیحات آنها را بپرسید. یکی از راه‌های دستیابی به علایق این است که چندین گزینه را اختراع کنید که همه به یک اندازه برای شما قابل قبول هستند و از طرف مقابل بپرسید کدام یک را ترجیح می‌دهند. شما می خواهید بدانید چه چیزی ارجح است، نه لزوماً چه چیزی قابل قبول است. سپس می‌توانید آن گزینه را انتخاب کنید، بیشتر با آن کار کنید، و دوباره دو یا چند نوع ارائه دهید، و بپرسید کدام یک را ترجیح می‌دهند. به این ترتیب، بدون اینکه کسی تصمیمی بگیرد، می‌توانید برنامه‌ای را بهبود ببخشید تا زمانی که دیگر نتوانید هیچ دستاورد مشترکی پیدا کنید. به عنوان مثال، نماینده ستاره بیسبال ممکن است از مالک تیم بپرسد: "چه چیزی منافع شما را بهتر برآورده می کند، حقوق 875000 دلار در سال برای چهار سال، یا 1000000 دلار در سال برای سه سال؟ دومی؟ خوب، بین آن و 900000 دلار در سال برای سه سال با 500000 دلار پاداش در هر سال اگر فرناندو بهتر از 3.00 ERA بازی کند؟ اگر بخواهیم کبوترسازی را در یک جمله خلاصه کنیم، این خواهد بود: به دنبال اقلامی باشید که برای شما کم هزینه و برای آنها سود بالایی دارند و بالعکس. تفاوت در علایق، اولویت‌ها، باورها، پیش‌بینی‌ها و نگرش‌ها نسبت به ریسک، همگی تطبیق را ممکن می‌سازند. شعار یک مذاکره کننده می تواند "Vive la diférence!"
تصمیم گیری آنها را آسان کنید. از آنجایی که موفقیت برای شما در یک مذاکره به تصمیمی که می‌خواهید توسط طرف مقابل اتخاذ می‌کند، بستگی دارد، باید هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا آن تصمیم آسان شود. به جای اینکه همه چیز را برای طرف مقابل سخت کنید، می خواهیدبا انتخابی که تا حد امکان بدون دردسر است، روبرو شوید. افراد تحت تأثیر محاسن پرونده خود، معمولاً به راه های پیشبرد پرونده خود از طریق مراقبت از منافع طرف مقابل، توجه کمی دارند. برای غلبه بر کوته بینی ناشی از نگاه دقیق به منافع شخصی خود، باید خود را جای او بگذارید. بدون گزینه ای که برای آنها جذاب باشد، احتمالاً هیچ توافقی وجود نخواهد داشت. کفش هایکی؟ آیا می‌خواهید روییک مذاکره‌کننده، رئیس غایب،یا برخی کمیته‌هایا سایر نهادهای تصمیم‌گیرنده تأثیر بگذارید؟ شما نمی توانید با انتزاعی مانند "هوستون" یا "دانشگاه کالیفرنیا" با موفقیت مذاکره کنید. به جای تلاش برای متقاعد کردن "شرکت بیمه" برای تصمیم گیری، عاقلانه تر است که تلاش خود را بر روی جلب یک نماینده خسارت برای ارائه توصیه متمرکز کنید. هر چقدر هم که روند تصمیم گیری طرف مقابل پیچیده به نظر برسد، اگر یک نفر - احتمالاً شخصی که با او سر و کار دارید - را انتخاب کنید و ببینید که مشکل از دیدگاه او چگونه به نظر می رسد، آن را بهتر درک خواهید کرد. با تمرکز بر یک شخص، پیچیدگی ها را نادیده نمی گیرید. در عوض، شما با درک اینکه چگونه بر شخصی که با او مذاکره می کنید،آنها را تحت تأثیر قرار می دهید، مدیریت می کنید. ممکن است از نظر جدید به نقش مذاکره خود قدردانی کنید و شغل خود را به عنوان مثال تقویت کردن دست آن شخص یا ارائه استدلال هایی به او در نظر بگیرید که او باید دیگران را متقاعد کند تا ادامه دهند. یکی از سفیر بریتانیا کار خود را اینگونه توصیف کرد: "کمک به شماره مقابلم برای دریافت دستورالعمل های جدید". اگر محکم خود را به جای نفر مقابل خود قرار دهید، مشکل او را متوجه خواهید شد که چه گزینه هایی ممکن است آن را حل کند. چه تصمیمی؟ در فصل 2 ما در مورد چگونگی درک منافع طرف مقابل با تجزیه و تحلیل انتخاب فعلی آنها بحث کردیم. اکنون شما در حال تلاش برای ایجاد گزینه هایی هستید که انتخاب آنها را چنان تغییر می دهد که ممکن است به روشی رضایت بخش برای شما تصمیم بگیرند. وظیفه شما این است که به آنها نه مشکل، بلکه یک پاسخ بدهید، نه یک تصمیم سخت، بلکه آسان. در این فرآیند بسیار مهم است که توجه خود را بر محتوای تصمیم متمرکز کنید. این تصمیم اغلب با عدم قطعیت مواجه می شود.
اغلب تا جایی که می‌توانید می‌خواهید، اما خودتان نمی‌دانید که چقدر است. احتمالاً در واقع می گویید: "چیزی بیا و من به شما می گویم اگر کافی است." این ممکن است برای شما منطقی به نظر برسد، اما وقتی از دیدگاه دیگری به این موضوع نگاه کنید، نیاز به ابداع درخواست جذاب تری را درک خواهید کرد. برای هر کاری که آنها انجام می دهند یا می گویند، شما احتمالاً آن را صرفاً یک طبقه در نظر می گیرید و بیشتر درخواست می کنید. درخواست از طرف مقابل برای "آینده تر بودن" احتمالاً تصمیمی را که شما می خواهید ایجاد نمی کند. بسیاری از مذاکره کنندگان مطمئن نیستند که آیا آنها در حال درخواست کلمات هستند یا برای عملکرد. با این حال، تمایز حیاتی است. اگر عملکرد مورد نظر شما است، چیزی برای "اتاق مذاکره" اضافه نکنید. اگر می خواهید اسبی از حصار بپرد، حصار را بلند نکنید. اگر می‌خواهیدیک نوشابه را از یک دستگاه فروش خودکار به قیمت هفتاد و پنج سنت بفروشید، قیمت آن را به دلار نزنید تا به خودتان فضای مذاکره بدهید. بیشتر اوقات شما خواهان یک قول و توافق هستید. یک مداد و کاغذ در دست بگیرید و سعی کنید چند توافق ممکن را تهیه کنید. برای شروع پیش نویس به عنوان کمکی به تفکر روشن، در مذاکره هرگز زود نیست. چندین نسخه را آماده کنید، با ساده ترین نسخه ممکن شروع کنید. چه شرایطی وجود دارد که طرف مقابل می تواند امضا کند، شرایطی که برای او و شما جذاب باشد؟ آیا می توانید تعداد افرادی را که تأیید آنها لازم است کاهش دهید؟ آیا می توانید توافق نامه ای را تنظیم کنید که اجرای آن برای آنها آسان باشد؟ طرف مقابل مشکلات را در اجرای توافق در نظر خواهد گرفت. شما هم باید. برای مثال، خودداری از انجام کاری که انجام نشده است، معمولاً آسانتر از متوقف کردن اقدامی است که قبلاً در حال انجام است. و دست کشیدن از انجام کاری آسانتر از انجام یک اقدام کاملاً جدید است. اگر کارگران خواهان موسیقی در حین کار باشند، برای شرکت راحت تر خواهد بود که موافقت کند تا چند هفته در برنامه آزمایشی پخش نوار توسط کارمندان دخالت نکند تا اینکه شرکت با اجرای چنین برنامه ای موافقت کند. از آنجایی که اکثر مردم به شدت تحت تأثیر تصورات خود از مشروعیت هستند، یکی از راه‌های مؤثر برای ایجاد راه‌حل‌هایی که برای طرف مقابل قابل قبول است، شکل دادن به آنها است تا مشروع به نظر برسند. در صورتی که طرف مقابل راه حلی را بپذیرد که از نظر عادلانه، قانونی، شرافتمندانه و غیره کار درست و درست به نظر برسد.
چیزهای کمی به اندازه موارد قبلییک تصمیم را تسهیل می کند. آن را جستجو کنید. به دنبال تصمیمیا بیانیه ای باشید که ممکن است طرف مقابل در موقعیتی مشابه گرفته باشد و سعی کنید توافق پیشنهادی را بر اساس آن بنا کنید. اینیک استاندارد عینی برای درخواست شما فراهم می کند و انجام آنها را آسان تر می کند. تشخیص تمایل احتمالی آنها برای سازگاری و تفکر در مورد آنچه انجام داده اند یا گفته اند، به شما کمک می کند تا گزینه های قابل قبولی را ایجاد کنید که دیدگاه آنها را نیز در نظر بگیرد. تهدید کردن کافی نیست علاوه بر محتوای تصمیمی که می خواهید آنها اتخاذ کنند، باید از دیدگاه آنها عواقب پیروی از آن تصمیم را نیز در نظر بگیرید. اگر شما جای آنها بودید، از چه نتایجی بیشتر می ترسید؟ به چه چیزی امیدوار هستید؟ ما اغلب سعی می‌کنیم با تهدید و هشدار در مورد اینکه اگر آن‌طور که ما می‌خواهیم تصمیم نگیرند چه اتفاقی می‌افتد، روی دیگران تأثیر بگذاریم. پیشنهادات معمولا موثرتر هستند. هم بر آگاه کردن آنها از عواقبی که می توانند انتظار داشته باشند در صورتی که هر طور که می خواهید تصمیم بگیرند و هم بر بهبود این پیامدها از دیدگاه آنها تمرکز کنید. چگونه می توانید پیشنهادات خود را معتبرتر کنید؟ چه چیزهای خاصی ممکن است آنها را دوست داشته باشند؟ آیا مایلند به خاطر ارائه پیشنهاد نهایی به آنها اعتبار داده شود؟ آیا آنها مایلند این اعلامیه را اعلام کنند؟ چه چیزی می توانید اختراع کنید که برای آنها جذاب باشد اما برای خودتان کم هزینه باشد؟ برای ارزیابییک گزینه از دیدگاه طرف مقابل، در نظر بگیرید که اگر آن را پذیرفتند چگونه ممکن است مورد انتقاد قرار گیرند. یکیا دو جمله بنویسید که نشان دهد قدرتمندترین منتقد طرف مقابل چه می‌تواند درباره تصمیمی که می‌خواهید بخواهید بگوید. سپس چند جمله بنویسید که طرف مقابل در دفاع پاسخ دهد. چنین تمرینی به شما کمک می کند تا از محدودیت هایی که طرف مقابل در آن مذاکره می کند، قدردانی کنید. این باید به شما کمک کند تا گزینه هایی ایجاد کنید که به اندازه کافی علایق آنها را برآورده کند تا آنها بتوانند تصمیمی بگیرند که مطابق با شما باشد. آزمون نهایییک گزینه، نوشتن آن به شکل «گزاره بله» است. سعی کنید پیشنهادی تهیه کنید که پاسخ آنها با کلمه "بله" کافی، واقع بینانه و عملیاتی باشد. وقتی بتوانید این کار را انجام دهید، این خطر را کاهش داده اید که منافع شخصی فوری شما را نسبت به لزوم برآورده کردن نگرانی های طرف مقابل کور کرده است.
در یک موقعیت پیچیده، اختراع خلاق یک ضرورت مطلق است. در هر مذاکره ای ممکن است درها را باز کند و مجموعه ای از توافقات بالقوه رضایت بخش برای هر طرف ایجاد کند. بنابراین، گزینه های زیادی را قبل از انتخاب از بین آنها ایجاد کنید. ابتدا اختراع کنید بعدا تصمیمبگیر. به دنبال علایق مشترک و علایق متفاوت تا دم کبوتر باشید. و به دنبال این هستند که تصمیم خود را آسان کنند.
5 اصرار بر استفاده از معیارهای عینی. هر چقدر هم که منافع طرف مقابل را به خوبی درک کنید، هر چقدر هم که هوشمندانه راه هایی برای آشتی دادن منافع ابداع کنید، هر چقدر هم که براییک رابطه مداوم ارزش قائل باشید، تقریبا همیشه با واقعیت خشن منافعی که در تضاد هستند، مواجه خواهید شد. هیچ صحبتی در مورد استراتژی های "برد- برد" نمی تواند این واقعیت را پنهان کند. شما می خواهید اجاره بها کمتر باشد. صاحبخانه می خواهد که بالاتر باشد. شما می خواهید کالا را فردا تحویل دهید. تامین کننده ترجیح می دهد آنها را هفته آینده تحویل دهد. شما قطعا دفتر بزرگ با منظره را ترجیح می دهید. شریک زندگی شما هم همینطور چنین تفاوت هایی را نمی توان زیر فرش جارو کرد.
تصمیم گیری بر اساس اراده پرهزینه است. معمولاً، مذاکره‌کنندگان سعی می‌کنند چنین تعارض‌هایی را با چانه‌زنی موضعی حل و فصل کنند - به عبارت دیگر، با صحبت در مورد آنچه که مایلند و نمی‌خواهند بپذیرند. یک مذاکره کننده ممکن است فقط به این دلیل که بر آنها اصرار دارد، خواستار امتیازات اساسی شود: "قیمت 50 دلار است و بس." دیگری ممکن است پیشنهادی سخاوتمندانه ارائه دهد، به این امید که مورد تاییدیا دوستی قرار گیرد. خواه این وضعیت به رقابت بر سر اینکه چه کسی می‌تواند سرسخت‌ترین باشد یا رقابتی بر سر اینکه چه کسی می‌تواند سخاوتمندترین باشد، شود، این فرآیند مذاکره نشان می‌دهد که هر یک از طرفین مایل به موافقت با چه چیزی هستند. نتیجه حاصل از تعامل دو اراده انسانی است - تقریباً به گونه ای که گویی مذاکره کنندگان در جزیره ای بیابانی زندگی می کنند، بدون تاریخ، بدون آداب و رسوم و معیارهای اخلاقی. همانطور که در فصل 1 بحث شد، تلاش برای آشتی دادن تفاوت ها بر اساس اراده هزینه های جدی دارد. اگر اراده خود را در برابر اراده آنها قرار دهید، هیچ مذاکره ای کارآمد یا دوستانه نخواهد بود، و یا باید از موضع خود عقب نشینی کنیدیا آنها انجام دهند. و چه مکانی را برای غذا خوردن انتخاب کنید،یک تجارت را سازماندهی کنیدیا در مورد حضانت کودک مذاکره کنید، اگر چنین معیاری را در نظر نگیرید، بعید به نظر می رسد که به توافق عاقلانه ای برسید که توسط هیچ معیار عینی قضاوت می شود. اگر تلاش برای حل و فصل اختلافات منافع بر اساس اراده هزینه های بالایی دارد، راه حل این است که بر مبنایی مستقل از اراده هر یک از طرفین مذاکره کنیم،یعنی بر اساس معیارهای عینی.