جزوه مدیریت رفتار سازمانی
دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior یکی از درس‌های رشته های مدیریت است که در دانشگاه های سراسر جهان تدریس میشود pdf
چه چیزی باعث این تغییر در جزوه مدیریت رفتار سازمانی شده است؟ به نظر می‌رسد تعدادی نیرو در کار هستند. نخست، ژاپن با کمبود نیروی کار مواجه است. بسیاری از شرکت‌ها که به دنبال افراد حرفه‌ای آموزش‌دیده مدیریت ، افرادی را از این رقابت استخدام می‌کنند. دوم، برخی از شرکت های ژاپنی به دنبال متزلزل کردن فرهنگ سازمانی خود راضی شده اند. استخدام افراد خارجی که دیدگاهی تازه به ارمغان می آورند، رفتار ایده های جدیدی را تحریک کند. سوم، تعداد فزاینده‌ای از کارفرمایان خارجی - مانند Lotus Development، Daimler Benz و BMW - در ژاپن فعالیت‌های خود را راه‌اندازی کرده‌اند و فلسفه متفاوتی را برای استخدام به ارمغان آورده‌اند. چهارم، برخی از شرکت‌های بزرگ ژاپنی که با رشد آهسته‌تری روبرو هستند، به طور فزاینده‌ای کارکنان ارشد را تشویق به بازنشستگی پیش از موعد می‌کنند. نتیجه این بوده است که بسیاری از کارگران احساس می‌کنند که مدیریت اشتغال مادام العمر آن چیزی نیست که قبلا بود. رفتار ، تعدادی از کارگران ژاپنی نسبت به سیستم سنتی بی تاب شده اند. آنها به دنبال پول بیشتر، چالش های بیشتر و مسئولیت های شغلی سازمانی هستند. تغییر کارفرمایان ابزاری سریع برای دستیابی به این اهداف فراهم می‌کند.
کارمندان ژاپنی بر اساس تعدادی معیار ارزیابی می‌شوند که تنها یکی از آنها خروجی یا عملکرد فعلی است. این ارزیابی ها نیز نسبت به شرکت های آمریکایی کمتر و غیررسمی تر است. ارزیابی عملکرد منظم و مکرر در سازمان‌های تئوری A به دلیل تحرک اعضا و نیاز به سازمانی داده‌های کافی برای اتخاذ تصمیمات ارتقاء ضروری است. استخدام مادام العمر و ارتقای آهسته منجر به ارزیابی هایی میشود که بر توانایی کنار آمدن با دیگران و یک بازیکن خوب تیمی تأکید می‌کند.
در نهایت، سازمان تئوری J یک نگرانی جامع برای رفاه کارکنان دارد. مدیریت در جستجوی موفقیت بلندمدت، منابع انسانی خود را مهم می داند نه منابع مالی یا فیزیکی. مشاهده میشود که مدیران بخش زیادی از وقت خود را صرف صحبت با کارمندان در مورد مسائل روزمره می‌کنند. حتی مدیران ارشد در ژاپن به طور مرتب با پرسنل عملیاتی وقت می گذرانند تا نگرانی های آنها را بیاموزند.
سازمان تئوری Z مدل جزوه مدیریت رفتار سازمانی است که مدیریت با فرهنگ آمریکایی است. جدول 12-2 ویژگی های آن را مشخص می‌کند. در بیشتر موارد، همانطور که می بینید، بسیار نزدیک به مدل تئوری J است. با این حال، برای منعکس کردن ارزش‌های آمریکایی مانند فردگرایی و تخصیص پاداش بر اساس عملکرد، اصلاح شده است.
شرکت هایی مانند IBM و Procter & Gamble کار مادام العمر کارمندان خود را تضمین نمی‌کنند. با این حال، آنچه آنها ارائه می دهند، تعهد بلندمدت برای ایجاد اشتغال پایدار است. اخراج کارکنان تنها ناشی از شکست های شدید رفتار است. این شرکت‌های تئوری Z با کارمندان خود به‌عنوان یک منبع ارزشمند و کمیاب رفتار می‌کنند که باید در درازمدت پرورش یابند.
دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی
سیستم ژاپنی، در تلاش برای اطمینان از تناسب مناسب کارکنان، آشکارا سازمانی قائل میشود. انواع متفاوت فرهنگی، به ویژه زنان و اقلیت ها، به طور انتخابی از جریان اصلی حذف می‌شوند. چنین اقداماتی در ایالات متحده غیرقابل قبول است. بنابراین، سازمان‌های تئوری Z نسبت به شرکت‌های تئوری J دارای نیروی کار همگن کمتری هستند. کارکنان شرکت‌های تئوری Z نیز سالی یک یا دو بار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و این فرآیند بر معیارهای عینی عملکرد واقعی شغلی به جای ارزیابی‌های غیررسمی یا ذهنی تأکید دارد.
همانطور که سازمان‌های تئوری A بوروکراتیک هستند، سازمان‌های تئوری Z نیز اساساً ادوکراتیک هستند. پیچیدگی کم است زیرا لایه های مدیریتی بیش از حد ضروری نیستند. رسمی شدن نیز کم است. نگرانی در مورد بلندمدت، وفاداری سازمانی و کار تیمی برای تنظیم رفتار کارکنان عمل می‌کند. تصمیمات عملیاتی توسط تیم های کاری گرفته میشود. نتیجه یک طراحی سازمانی است که به طور قابل توجهی بیشتر شبیه به آنهایی است که در ژاپن رایج است تا ساختار مکانیکی سنتی که از لحاظ تاریخی بر صحنه آمریکا تسلط داشته است.
هیولت پاکارد، یک شرکت الکترونیکی، در سال 1939 تاسیس شد. شرکت در همان ابتدا متعهد شد که به کار و همچنین کسب سود معنا بخشد. بخشی از این تعهد ایجاد اشتغال بلندمدت و ایجاد یک طرح سخاوتمندانه تقسیم سود بود. کارخانه مدیریت در سن دیگو، که پلاترهای کامپیوتری را طراحی و تولید می‌کند، از تعهد اولیه HP پیروی می‌کند.
مدیریت کارخانه متعهد است که کارکنان را اخراج نکند. به دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی مثال، در اوایل دهه 1970، در طول یک رکود، همه در HP کاهش 10 درصدی دستمزد داشتند. در نتیجه هیچکس بیکار نشد. مدیریت همچنین قدرت را کم اهمیت جلوه می دهد و قویاً از تصمیم گیری رفتار حمایت می‌کند. به عنوان مثال، کارکنان HP هر هفته برای حل مشکلات تولید گرد هم می آیند. اما کارخانه HP به دنبال آمیختن نگرانی آمریکایی ها برای فردگرایی با جمع گرایی ژاپنی است. برخلاف ژاپن، هیچ سخنرانی الهام‌بخش صبحگاهی یا کلاس‌شناختی وجود ندارد و هیچکس برای تعیین رتبه لباسی به تن نمی‌کند. افزایش حقوق در HP بر اساس شایستگی و سابقه کار است. ارزیابی عملکرد چهار بار در سال انجام میشود و ارزیابی‌ها بر اساس کار تیمی و توانایی برای برآوردن یا فراتر از سهمیه‌های فردی است.
کارخانه‌های HP برای کمتر از دو هزار کارمند نگهداری می‌شوند تا قابل مدیریت باشند. تاسیسات سن دیگو 1500 کارمند دارد. فرهنگ داخلی غیر رسمی است. همه، از جمله مدیریت، غیر رسمی لباس می پوشند. مدیران و سازمانی عملیاتی به طور یکسان بر اساس نام کوچک مورد خطاب قرار می گیرند. از ساعات کاری انعطاف پذیر استفاده میشود تا کارکنان بتوانند مدیریت کاری خود را به صورت جداگانه تنظیم کنند. ماشین‌ها طوری تنظیم شده‌اند که به افراد اجازه می‌دهند با سرعت خودشان کار کنند. مناطق کار باز هستند، بخش پرسنل تنها دفتری در کارخانه است که دارای در است. اگر کارمندان مشکلی داشته باشند، تشویق می‌شوند که آن را آشکارا پخش کنند. کارمندان می‌توانند شکایت خود را به هرکسی از جمله مدیر کل کارخانه برسانند. داستان هایی منتشر میشود که برخی از کارمندان حتی با رئیس HP با مشکل تماس گرفته اند.
مدیریت ارزش کارآفرینی را دوباره کشف کرده است. اکنون مد شده است که بخواهیم یک شرکت کوچک راه اندازی کنیم، ریسک کنیم، نوآور باشیم. ساختار ساده مکانیزم ایده آلی است که در آن کارآفرینی رفتار شکوفا شود. اما این شرکت بزرگ نباید در سرما نادیده گرفته شود. شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، دو پونت، تگزاس اینسترومنتز، آی‌بی‌ام و AT&T در حال آزمایش طرح‌های سازمانی وثیقه‌ای هستند که امکان کارآفرینی داخلی را فراهم می‌کند. یعنی ایجاد روحیه و پاداش کارآفرینی در داخل یا در کنار یک بوروکراسی بزرگ.
3M نوآوری را نهادینه می‌کند
تعداد کمی از شرکت ها مانند 3M در ایجاد ساختار سازمانی که نوآوری را در بین پرسنل علمی و مهندسی خود تحریک می‌کند، موفق شده اند.
3M یک شرکت بزرگ است. 82000 نفر در آن مشغول به کار هستند که بیش از 6000 نفر از آنها دانشمند و مهندس هستند. فروش آن بیش از 10 میلیارد دلار در سال است. و دارای خط تولیدی است که حدود شصت مدیریت مورد را در بر می گیرد (به ویژه نوارهای مارک اسکاچ). محصولات جدید با نرخ بسیار بالا بیش از دویست سال از آزمایشگاه های دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی آن تولید میشود. و این شرکت برای دستیابی به هدف خود که 25 درصد از فروش هر سال را از محصولاتی که پنج سال قبل وجود نداشتند، به خوبی انجام می دهد. به عنوان مثال، سازمانی آن قطعات چسبنده کوچک کاغذ رنگی که هنگام کنده شدن به سطوح آسیب نمی رساند - در سال 1980 معرفی شدند و در پنج سال، فروش سالانه ای بیش از 200 میلیون دلار داشتند.
اگر یک راز موفقیت 3M وجود داشته باشد، آن توانایی این شرکت برای تحریک کارآفرینی داخلی در میان دانشمندان و مهندسانش است. ده ها بخش 3M به گروه ها سازماندهی شده اند و گروه ها به چهار بخش یا دسته تقسیم می‌شوند. با این حال، ساختار بسیار غیرمتمرکز است و محققان با پروژه های خود از اختیارات گسترده ای برخوردار هستند. در واقع، از رفتار داشت که به محققان خود اجازه می داد تا 15 درصد از زمان خود را صرف پروژه هایی به انتخاب خود کنند. علاوه بر این، این شرکت کارکنان خود را تشویق می‌کند تا ریسک کنند و در صورت موفقیت به آنها پاداش خوبی می دهد. البته، 3M به خوبی می‌داند که ایجاد فضای درون‌آفرینی به معنای داشتن نژاد متفاوت از کارمندان است. از آنجایی که محققان 3M به تغییر و ایجاد اتفاقات علاقه مند هستند، به راحتی قوانین و مقررات را نمی پذیرند، و اقتدار را به چالش می کشند، سؤالات شرم آور می پرسند، زنجیره فرمان را دور می زنند و اغلب به شیوه هایی ناسازگار با بوروکراسی رفتار می‌کنند. اما 3M این اختلالات را هزینه کمی برای زنده نگه داشتن نوآوری در ساختار کلی مکانیکی خود می داند.
شکل وثیقه یک زائده ارگانیک با ساختار آزاد است که برای همزیستی در کنار یک بوروکراسی به طور نسبتاً دائمی طراحی شده است. آنها معمولاً تیم‌های کوچک یا واحدهای تجاری جداگانه هستند که استقلال و منابع لازم برای آزمایش را در اختیار دارند. آنها می‌توانند ایده‌های خود را بدون قوانین، تجزیه و تحلیل زمان‌بر و تأییدیه‌های سطوح مختلف مدیریتی که در بوروکراسی‌ها مورد سازمانی است، دنبال کنند. بر خلاف چارچوب اصلی بوروکراتیک، که برای حل موثر مشکلات ساختار سازمان طراحی شده است، زائده وثیقه انعطاف پذیری برای حل مشکلات نامناسب را دارد. ایده های نوآورانه برای مشکلات منحصر به فرد را می‌توان امتحان کرد. و اگر آنها شکست بخورند، هزینه های کل سازمان معمولاً نسبتاً کم است.
نقطه قوت شکل وثیقه، دستیابی به مزایای کارایی بالای بوروکراسی از طریق استانداردسازی و در عین حال، به دست آوردن انعطاف پذیری از کارآفرینی داخلی است. با ایجاد مدیریت در بوروکراسی‌ها، یک شرکت بزرگ می‌تواند خلاقیت و نوآوری را تحریک کند، زمان توسعه محصول را کاهش دهد، و کارکنان باهوش و موفقیت‌گرا را حفظ کند که در غیر این صورت ممکن است برای کار در شرکت دیگری یا راه‌اندازی شرکت کوچک خود را ترک کنند.
نوآوری بدون قیمت به دست نمی آید. این قیمت، برای سازمان‌هایی که شکل وثیقه را اتخاذ می‌کنند، معمولاً بی نظمی است. در هم آمیختن واحدهای بوروکراتیک و ارگانیک، برخورد فرهنگ ها را ایجاد می‌کند - یکی نظم ارزش گذاری و دیگری انعطاف پذیری. چالش اصلی مربوط به مدیریت ارشد در بوروکراسی است. در حالی که دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی داخلی در حال حاضر مد است و پتانسیل برای "رفتار به موفقیت" بزرگ جذاب است، معمولاً برای مدیریت ارشد دشوار است که با کنترل متمرکز کمی اجازه دهد روحیه آزاد به خودی خود از بین برود. این نیاز به یک نوع مدیریت عالی منحصر به فرد دارد - که خودش هم دارد. در قوانین بوروکراسی، کنترل‌ها و تعادل‌ها، و عدم تحمل شکست پرورش یافته‌اند - واحدهای درون‌افرینی را به حال خود رها کنید و اجازه دهید آنها ریسک کنند و اشتباه کنند.
دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی pdf
شکل جدیدی از طراحی سازمان در حال حاضر محبوبیت پیدا کرده است. این به مدیریت انعطاف پذیری زیادی در پاسخ به فناوری جدید، مد یا رقابت خارجی کم هزینه می دهد. این ساختار شبکه است - یک سازمان مرکزی کوچک که برای انجام تولید، توزیع، بازاریابی یا سایر عملکردهای تجاری حیاتی بر اساس قرارداد به سازمان‌های دیگر متکی است.
برخی از شرکت های بسیار بزرگ (مانند پوشاک نایک، Esprit de Corp، Emerson Radio و Schwinn Bicycle) دریافته اند که می‌توانند هر سال صدها میلیون دلار از محصولات خود را بفروشند و بازدهی بسیار رقابتی با امکانات تولید کم یا بدون امکانات تولیدی خود کسب کنند. خود و فقط چند صد کارمند. کاری که آنها انجام داده‌اند ایجاد سازمانی از روابط است. آنها*با طراحان مستقل، تولیدکنندگان، نمایندگان فروش سفارش داده شده یا موارد مشابه ارتباط برقرار می‌کنند تا عملکردهای مورد نیاز خود را بر اساس قرارداد انجام دهند.
این شبکه در تضاد شدید با مدیریت سنتی تر است که در آن سازمانی مدیریتی عمودی متعددی وجود دارد و سازمان‌ها به دنبال کنترل سرنوشت خود از طریق مالکیت هستند. در چنین سازمان‌هایی، تحقیق و توسعه در داخل انجام میشود، تولید در کارخانه های تولیدی متعلق به شرکت اتفاق می افتد و فروش و بازاریابی توسط کارکنان خود آنها انجام میشود. برای پشتیبانی از همه اینها، مدیریت باید از پرسنل رفتار مانند حسابداران، متخصصان منابع انسانی و وکلا استفاده کند. در ساختار شبکه، اکثر این توابع خارج از سازمان جزوه مدیریت رفتار سازمانی می‌شوند. این به مدیریت درجه بالایی از انعطاف‌پذیری می‌دهد و به سازمان اجازه می‌دهد تا بر آنچه که به بهترین شکل انجام می‌دهد تمرکز کند. برای اکثر شرکت های رفتار ، این به معنای تمرکز بر طراحی یا بازاریابی و خرید توانایی تولید در خارج است. برای مثال، شرکت رادیوی امرسون، تلویزیون‌ها، استریو و سایر محصولات الکترونیکی مصرفی خود را طراحی و مهندسی می‌کند، اما ساخت آنها را با تامین‌کنندگان آسیایی قرارداد می‌بندد.
شکل 12-2 ساختار شبکه ای را نشان می دهد که در آن مدیریت تمام وظایف اصلی کسب و کار را منعقد می‌کند. هسته اصلی سازمان شبکه، گروه کوچکی از مدیران است. وظیفه آنها نظارت مستقیم بر هر فعالیتی است که در داخل انجام میشود و هماهنگی روابط با سایر سازمان‌هایی که سایر وظایف حیاتی سازمان شبکه را تولید، توزیع و انجام می دهند. خطوط نقطه چین در شکل 12-2 آن روابط قراردادی را نشان می دهد. بنابراین، در اصل، مدیران در ساختارهای شبکه بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل روابط خارجی می‌کنند.
سازمان شبکه برای همه تلاش ها مناسب نیست. این برای شرکت‌های صنعتی مانند شرکت‌های اسباب‌بازی و پوشاک مناسب است، که برای پاسخ سریع به تغییرات مد، به انعطاف‌پذیری بسیار بالایی نیاز دارند. همچنین برای شرکت هایی مناسب است که عملیات تولیدی آنها به نیروی کار کم هزینه ای نیاز دارد که فقط در خارج از ایالات متحده موجود است و می‌توان از طریق قرارداد با تامین کنندگان خارجی از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. از جنبه منفی، مدیریت در ساختارهای شبکه فاقد کنترل دقیق عملیات تولیدی است که در سازمان‌های سنتی تر وجود دارد. قابلیت اطمینان عرضه نیز کمتر قابل پیش بینی است. در نهایت، هر نوآوری در طراحی که یک سازمان شبکه به دست می آورد، سازمانی از بین رفتن است. محافظت دقیق از نوآوری‌هایی که در سازمانی دیگر تحت هدایت مدیریت هستند، اگر نگوییم غیرممکن، بسیار دشوار است. با این حال، با رفتار به اینکه رایانه‌های یک سازمان اکنون با رایانه‌های سایر سازمان‌ها ارتباط برقرار می‌کنند، ساختار شبکه در حال تبدیل شدن به یک جایگزین قابل دوام است.
کارگروه
کارگروه یک ساختار موقتی است که برای انجام یک وظیفه خاص، به خوبی تعریف شده و پیچیده تشکیل شده است که تعدادی زیرواحد سازمانی را در بر می گیرد. می‌توان آن را به عنوان یک نسخه کوچک شده از ماتریس موقت یا یک مدیریت موقت از زائده آلی در شکل وثیقه در نظر گرفت. اعضا تا رسیدن به هدف در گروه ضربت خدمت می‌کنند و در آن زمان گروه ضربت منحل میشود. سپس اعضا به یک گروه کاری جدید می روند، به بخش های "خانه" دائمی خود در سازمان باز می گردند، یا سازمان را ترک می‌کنند.
هنگامی که یک سازمان با وظیفه ای مواجه دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی که موفقیت آن برای سازمان حیاتی است، که دارای استانداردهای زمانی و عملکردی خاص است، منحصر به فرد و ناآشنا است و نیاز به کارکردهایی دارد که به یکدیگر رفتار هستند، یک کارگروه می‌تواند مطلوب باشد. این شرایط توضیح می دهد که چرا شرکت فورد موتور در اوایل دهه 1980 به سراغ طرح مفهومی گروه ضربت برای توسعه Taurus رفت.
این گروه ضربت که «تیم ثور» نام داشت، رویکردی کاملاً متفاوت از آنچه که در صنعت خودروسازی ایالات متحده دنبال می‌شد در پیش گرفت. در گذشته، فورد اتومبیل‌های خود را به‌طور متوالی توسعه می‌داد: ابتدا طراحی آن را سازمانی می‌کرد، سپس مهندسی آن را به کار می‌برد، سپس تولید متوجه شد که چگونه برای ساخت آن و در نهایت سرویس به دنبال راهی برای رفع آن بود.هر بار که کار به بخش بعدی واگذار می شد واحد بعدی چیزی را که دوست نداشت کشف می کرد و تغییراتی ایجاد می کرد.این عدم هماهنگی باعث تولید خودروهای معیوب می شد. ، هر بخش دیگری را برای مشکلاتی که ظاهر میشود مقصر می داند.
تیم Taurus شامل نمایندگانی از تمام واحدهای مختلف - برنامه ریزی، طراحی، مهندسی، تبلیغات، روابط عمومی، تولید - و حتی تامین کنندگان خارجی بود که قطعات جانبی را می ساختند. آنها از همان ابتدا با یکدیگر همکاری کردند تا خودرویی را خلق کنند که بتواند از نظر کیفیت و طراحی با بهترین خودروهای ژاپن و اروپا رقابت کند. زمانی که پروژه در سال 1985 تکمیل شد، تیم Taurus منحل شد. گروه ضربت تیم Taurus بسیار مؤثر بود. فورد تاروس و خواهرش مرکوری سیبل محصولاتی بوده‌اند که تقریباً به همان سرعتی که مدیریت به فروش رسیده‌اند و Consumer Reports به تاروس بالاتر از هر خودروی داخلی که تا به حال آزمایش کرده بود، امتیاز داد.
توجه داشته باشید که چگونه فورد از مزیت اصلی گروه رفتار بهره برداری کرد. این به جزوه مدیریت رفتار سازمانی اجازه داد تا سازگار باشد، اما در عین حال، بوروکراسی کارآمد خود را حفظ کند. سازمان‌هایی مانند فورد با پیوستن ساختارهای نیروی کار به مین‌فریم مکانیکی، می‌توانند بهترین‌ها را از هر دو جهان به دست آورند: انعطاف‌پذیری و کارایی