جزوه اصول مدیریت ساخت
دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت pdf مدیریت ساخت چیست؟به دانش هماهنگی و برنامه ریزی مدیریت پروژه از اول تا آخر مراحل پروژه مدیریت ساخت گفته می شود
نمونه دیگری از ، فرم سازماندهی کمیته است. جزوه اصول مدیریت ساخت زمانی که مایل است طیف وسیعی از تجربیات و سوابق در تصمیم گیری اعمال شود، زمانی که کسانی که تحت تأثیر یک تصمیم قرار می گیرند اجازه دارند که نماینده شوند، زمانی که اعتقاد بر این است که گسترش بار کاری مطلوب است، یا در دوره های زمانی انتقال مدیریت زمانی که هیچ فردی آماده رهبری سازمان نباشد، ساختارهای کمیته ممکن است بسیار موثر باشد.
کمیته ها ممکن است موقت یا دائمی باشند. یک کمیته موقت معمولاً با یک کارگروه یکسان است. با این حال، کمیته‌های دائمی، گرد هم آوردن ورودی‌های متنوعی مانند گروه ضربت به‌علاوه ثبات و مدیریت ماتریس را تسهیل می‌کنند. زمانی که کمیته‌های دائمی در سطوح بالای سازمان ایجاد می‌شوند، ما اغلب به این سمت‌ها به عنوان تشکیل یک مجری متکثر اشاره می‌کنیم. چنین دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت دیدگاه‌های متنوعی را در تصمیم‌گیری در سطوح بالا به ارمغان می‌آورد و اجازه می‌دهد وظایف ناهمگون شغل مدیر اجرایی بر اساس پیشینه و مهارت‌های گروه اجرایی متعدد تقسیم و تقسیم شود. برای مثال، دو پونت چندین دهه از مفهوم جمع-اجرایی استفاده کرده است. وستینگهاوس و جنرال الکتریک به طور مشابه از یک ساخت مدیریت سه نفره در بالا استفاده می‌کنند. هر فرد هنوز خطوط مشخصی از اختیارات خود را حفظ می‌کند، اما همه به عنوان یک گروه برای برنامه ریزی و حمله به مشکلات استراتژیک دوربرد با ماهیت غیرعملیاتی کار می‌کنند. برخی از دانشگاه‌ها و دولت‌های ایالتی نیز کمیته چندگانه-اجرایی را اصول کرده‌اند. تعدادی از دانشگاه‌ها به جای پست ریاست، «دفتر رئیس‌جمهور» دارند و چندین ایالت به‌جای موقعیت منفرد، «دفتر فرماندار» دارند.
فرم دانشگاهی
شکل ساختاری وابستگی که در دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و سایر سازمان‌های بسیار حرفه‌ای مد شده است، شکل دانشگاهی است. ویژگی منحصر به فرد آن دموکراسی کامل در تصمیم گیری های مهم است. این برخلاف ساختارهای کارگروه یا کمیته است که از تصمیم گیری نماینده استفاده می‌کنند.
بهترین نمونه و گسترده ترین استفاده از ساختار دانشگاهی، طراحی دپارتمان های دانشگاهی در دانشگاه های بزرگ است. تمام تصمیمات کلیدی توسط بخش به عنوان یک کل گرفته می‌شود. به طور معمول، حتی رئیس بخش نیز وزن بیشتری از یک رای خود ندارد. انتخاب اعضای جدید، تمدید قرارداد، تخصیص تکالیف آموزشی، مدیریت عملکرد، اعطای تصدی، تغییرات در برنامه درسی، خط‌مشی‌های درجه‌بندی و تصمیم‌های مشابه توسط بخش به‌عنوان یک کل گرفته می‌شود.
ساختار دانشگاهی نشان‌دهنده حداکثری در تمرکززدایی است. در دانشگاه ها، اعضای هیئت علمی تنها با حداقل دستورالعمل ها عمل می‌کنند. این دستورالعمل‌ها - ساخت و رویه‌های دانشگاه - باعث اصول که آزادی عمل زیادی برای اختیارات دپارتمان فراهم شود. در واحدهای تحقیقاتی Eastman Kodak یا Bell Labs، شما به طور مشابه ساختاری را پیدا می‌کنید که به کارمندان استقلال بسیار بالا، حداقل رسمیت و تصمیم گیری دانشگاهی ارائه می دهد، که به متخصصان بسیار ماهر اجازه می دهد تا به سرعت با نیازهای در حال تغییر کار خود سازگار شوند.
دو نظریه معاصر در مورد سازمان‌های فردا
استادان مدیریت، پیتر دراکر و تام پیترز، هر دو موافقند که سازمان‌های فردا صاف‌تر، سلسله مراتب کمتر و اصول خواهند بود. در یک کلام، آنها متکی‌تر خواهند بود. اینکه آیا دراکر و پیترز درست می گویند یا نه موضوع دیگری است، اما دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت است که در نظر بگیریم که آنها چگونه به نتایج خود می رسند و شکل خاصی که فکر می‌کنند سازمان‌های آینده خواهند داشت. همانطور که خواهید دید، دراکر اساساً یک توضیح فناوری پیشنهاد می‌کند: سازمان‌های آینده بیشتر شبیه ارکسترهای سمفونیک بزرگ خواهند بود تا بوروکراسی های شرکتی هرمی شکل، زیرا سازمان‌های معمولی مبتنی بر اطلاعات خواهند بود. یک فناوری مبتنی بر اطلاعات مستلزم است. از سوی دیگر پیترز یک استدلال عدم قطعیت محیطی ارائه می دهد. او می‌گوید که تغییر بی‌سابقه و عدم اطمینان در محیط، سازمان‌ها را ملزم می‌کند که ناپایداری را گرامی بدارند. آنها در هرج و مرج رشد می‌کنند و به نظر می‌رسد چیزی شبیه به هرج و مرج متمرکز،
دراکر می بیند که فناوری کامپیوتر ترکیب سازمان‌های فردا را تغییر می دهد. سازمان‌های دانش‌بنیان عمدتاً متشکل از متخصصانی خواهند بود که عملکرد خود را از طریق بازخورد سازمان‌یافته از همکاران، مشتریان و دفتر مرکزی هدایت و نظم می‌دهند. این سازمان‌ها بسیار شبیه یک ارکستر سمفونیک بزرگ عمل خواهند کرد. به جای انجام کارها به صورت ساخت - تحقیق، توسعه، تولید و بازاریابی - آنها به مدیریت همزمان انجام می‌شوند. اهداف واضح، ساده و مشترک به مدیر اجرایی این امکان را می‌دهد که صدها کارمند یا نوازنده را مستقیماً «هدایت» کند. مدیر عامل می‌تواند دامنه کنترل گسترده‌ای داشته باشد زیرا هر کارمند متخصصی خواهد بود که سهم خود را می‌داند.
پیترز جهان را در وضعیت تغییر انقلابی می بیند. هر کسب و کاری دارای رقبای جدیدی است – و همچنان با آن مواجه است. در بسیاری از موارد، مدیریت حتی نمی‌داند رقیب فردا از کجا خواهد آمد. ممکن است از آسیای جنوب شرقی یا از طرف چند کارآفرین جوان که در گاراژ آنها در کالیفرنیا کار می‌کنند آمده باشد. عدم قطعیت ایجاد شده توسط چیزهایی مانند نرخ ارز، نرخ بهره، نرخ تورم و قیمت انرژی را اضافه کنید، و یک محیط دائما در حال چرخش خواهید داشت.
راه حل پیترز این است که مدیریت، اصول انعطاف پذیر، متخلخل و مبتنی بر تیم ایجاد کند. رسمی شدن آنها کم خواهد بود. قواعد مکتوب با دید رقابتی قوی و مدیرانی که الگوی دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت را رهبری می‌کنند جایگزین خواهند شد. این سازمان‌ها از نظر پیچیدگی کم خواهند بود. مدیران ارشد با شکستن موانع سلسله مراتبی عمودی و دیوارهای عملکردی لحن را تعیین خواهند کرد. مدیران از دو یا سه سطح در سازمان برای برقراری ارتباط با سایر اعضا و عبور از مرزهای عملکردی سنتی برای انجام سریع کارها احساس راحتی خواهند کرد. سازمان‌ها همچنین غیرمتمرکز خواهند بود و کارمندانی در تیم‌های کارگروه متعددی خدمت می‌کنند که بر بهبود کیفیت یا بهره‌وری تمرکز دارند. سرانجام، ایده پیترز از سازمان‌های فردا، ایده ای است که در آن مرزهای متخلخل سازمان و اعضای آن را از افراد خارجی جدا می‌کند. کارکنان به طور منظم با ساخت در محیط خاص سازمان خود ارتباط خواهند داشت و اعضای محیط خاص به طور فعال در فعالیت های سازمانی شرکت خواهند داشت. موانعی که سازمان را از محیطش جدا می‌کند از بین می‌رود و شناسایی مرزهای سازمانی بیرونی را عملاً غیرممکن می‌کند.
این سازمان سیال، کنشگرا و قادر خواهد بود به سرعت با تغییرات آشفته محیط سازگار شود. البته، با انجام این کار، خود به شکلی از هرج و مرج هدفمند یا متمرکز تبدیل خواهد شد.
"روی کاغذ خوب است، اما ..."
آیا بین نتیجه گیری های به دست آمده در مورد بوروکراسی و جهت‌گیری این فصل تفاوتی می بینید؟ در مورد بوروکراسی، گفتیم که شکوفا، اجتناب ناپذیر و «شکل ساختاری غالب در آمریکای شمالی است.» اما در این فصل، سازمان‌های مختلفی را توصیف کرده‌ایم که از استفاده می‌کنند و به طور ضمنی اشاره کرده‌ایم که در برخی از آنها یافت می‌شود. در اکثر محیط‌های پویا که انعطاف‌پذیری برای بقا ضروری است، هر دوی این مشاهدات صحیح هستند، اما تناقض نیستند.
استفاده در طیف گسترده ای از اصول را نباید با پذیرش گسترده اشتباه گرفت. اولاً، ساختار غالب تنها در اقلیت کوچکی از صنایع هستند. دوم، این فرم بیشتر به عنوان مکمل بوروکراسی استفاده می‌شود. سوم، که مدیریت ارشد را ملزم به کنار گذاشتن کنترل می‌کنند، با مقاومت قوی و دائمی مواجه خواهند شد. در نهایت، در جایی که یافت می‌شود، اغلب دقیق‌تر است که آن را به‌عنوان «وسیله‌ای» که سازمان را به سمت بوروکراسی یا شکست سوق می‌دهد، درک کنیم تا به عنوان یک ساختار مداوم.
در تعمیم از چند مثال باید دقت کرد. درست است که بسیاری از شرکت‌های کوچک الکترونیکی، برخی از شرکت‌های بزرگ هوافضا، اکثر آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و تقریباً تمام شرکت‌های مشاوره «اندیشکده» به‌عنوان سازماندهی شده‌اند. شما از فروش، تعداد پرسنل استخدام شده یا هر معیار استاندارد دیگری استفاده می‌کنید - این صنایع پایه اصلی فعالیت سازمان یافته در آمریکای شمالی نیستند.
اصول به احتمال زیاد به عنوان یک مدیریت به شکل ساخت ظاهر می‌شود. در مواقعی بقا مستلزم این است که سازمان بوروکراتیک به سرعت به تغییرات واکنش نشان دهد. مدیریت این کار را به دو صورت انجام می دهد. اول، از فرم بوروکراسی حرفه‌ای استفاده گسترده ای می‌کند. دوم، از ضمائم ارگانیک مانند گروه های ضربت برای تقویت نوآوری و انعطاف پذیری استفاده می‌کند. هر دو اساساً به صاحبان قدرت اجازه می دهند که کنترل خود را حفظ کنند.
دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت می‌رسد که برخی از اشکال وابستگی به مدیریت نیاز دارند تا کنترل خود را کنار بگذارد. ما استدلال می‌کنیم که چنین طرح هایی به شدت توسط مدیریت ارشد مقاومت می‌شود. به عنوان مثال، تجربه در مورد اشکال وثیقه نشان می دهد که استقلال واحدهای درون آفرینی ممکن است آنطور که نظریه نشان می دهد گسترده نباشد. همانطور که یکی از سرمایه گذاران خطرپذیر می گوید، "حتی بهترین سازمان‌ها نمی‌توانند انگشت مدیریت خود را از پای خود دور نگه دارند." همچنین اشاره شده است که سازمان‌های نوع Z فقط ظاهر کاهش کنترل مدیریت ارشد را نشان می‌دهند. تعهد روانشناختی یک کارمند به سازمان تئوری Z برای زندگی کاری‌اش باعث می‌شود که کارمند شرایطی را که در مورد آنها را تحمل می‌کند بیشتر کند. در غیر این صورت ممکن است شکایت کنند؛ قدرت کارمندان از طریق چرخش شغلی کاهش می‌یابد؛ و مدیریت اندازه تیم‌های کاری، اعضایی که در هر تیم خواهند بود و الگوهای چرخش شغلی بین تیم‌ها را انتخاب می‌کند تا اطمینان حاصل شود که هیچ فرد یا تیمی نفوذ زیادی به دست نمی‌آورد.
در نهایت، و شاید مهم‌تر از همه، زمانی که اصول به‌عنوان ساختار مسلط در یک سازمان ظاهر می‌شود، انتظار نداشته باشید که مدت زیادی به همین شکل باقی بماند. موفقیت و پیشرفت در چرخه حیات سازمان را به سمت ثبات و استانداردسازی سوق می دهد. هنگامی که یک سازمان در مورد آنچه که به بهترین شکل انجام می دهد تصمیم می گیرد، به تکرار این فعالیت ها تشویق می‌شود. نتیجه استانداردسازی، تمایز و رسمی‌سازی است. البته جایگزین دیگری هم وجود دارد. ممکن است سازمان بمیرد. در محیط های پویا وجود خواهد داشت که متأسفانه خطر شکست زیاد است. تغییر در ذائقه مصرف کننده، پیشرفت های رقبا و موارد مشابه، تهدیدی برای بقا هستند. بنابراین، اصول آسیب پذیرتر از بوروکراسی ها هستند.
در سطح اجتماعی، سازمان‌هایی که موفق می‌شوند ویژگی‌های بوروکراتیک به خود می‌گیرند. آنهایی که شکست می خورند را می‌توان با این پیشینه به بهترین نحو خلاصه کرد. کریس آرگریس، یکی از طرفداران ثابت دموکراسی در سازمان‌ها، دویست شرکت آمریکایی را مورد مطالعه قرار داد. پس از نگاه کردن به نتایج خود، او ناامید شد و متوجه شد که همه آنها از قدرت آگاه هستند. یکی از همکارانش در مورد این یافته ها اظهار داشت: "کریس، آیا تا به حال به فکر شما افتاده است که دلیل اینکه فرصتی برای مطالعه سازمان‌های دموکراتیک پیدا نکردید این است که آنها به اندازه کافی در تجارت باقی نماندند؟"
نتیجه گیری ما از فصل قبل همچنان پابرجاست: بوروکراسی ها شکل ساختاری غالب هستند. از نظر تعداد اندک هستند و علیرغم کسانی مانند پیتر دراکر و تام پیترز که معتقدند مدیریت است که به بهترین وجه با فناوری ها و محیط های دهه آینده سازگار شده است، دلیلی دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت ندارد که باور کنیم شکل چیزی غیر از این یک طرح ساختاری که برای سازمان‌های خاص در مرحله خاصی از چرخه زندگی آنها یا به عنوان ضمیمه‌ای برای بوروکراسی مناسب است. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که به ندرت باید ساختار غالب یک سازمان باشد و بعید است که به شکل اولیه ساختاری فردا تبدیل شود.
خلاصه
همان چیزی که بوروکراسی برای مدل مکانیکی بود، اصول برای مدل ارگانیک است. اصول یک سیستم به سرعت در حال تغییر، انطباقی و معمولاً موقتی است که حول مسائل سازماندهی می‌شود تا توسط گروه هایی از افراد غریبه نسبی با مهارت های حرفه‌ای متنوع حل شود.
وسیله ای عالی برای پاسخ به تغییر، تسهیل نوآوری و هماهنگی متخصصان مختلف هستند. با این حال، آنها تضادهای داخلی ایجاد می‌کنند و نسبت به بوروکراسی ها کارایی کمتری دارند.
نمونه‌هایی از عبارتند از: ماتریس، نظریه Z، فرم وثیقه، شبکه، کارگروه، طراحی کمیته، و فرم دانشگاهی. چه زمانی باید این نوع طرح ها را در نظر گرفت؟ با استراتژی های متنوع، در حال تغییر یا پرخطر یا جایی که فناوری غیر معمول است و محیط پویا و پیچیده است. همچنین هنگامی که یک سازمان در سال های شکل گیری چرخه حیات خود است، این طرح ساختاری ترجیحی است.
علیرغم توجهی که در سال‌های اخیر به ساخت شده است، همچنان یک شکل سازمانی غیر معمول است. ساختار غالب تنها در تعداد کمی از صنایع هستند. وقتی از آن استفاده می‌شود، معمولاً به عنوان مکمل بوروکراسی است. سازمان‌هایی که در سال‌های ابتدایی خود دارای هستند یا به بوروکراسی تبدیل می‌شوند یا از بین می‌روند.
برای بررسی و بحث
«نرخ اصول در هر سه مؤلفه ساختاری پایین است». موافقی یا مخالف؟ بحث کنید.
نوع سازمان‌هایی را که ممکن است به عنوان مدیریت سازماندهی شوند، توصیف کنید. چرا؟
تحت چه شرایطی مدیریت بر بوروکراسی حرفه‌ای ارجحیت دارد؟
ساختار ماتریس را توضیح دهید. قبل از اجرا چه شرایطی باید وجود داشته باشد؟
مزایا و معایب ماتریس را ارائه دهید.
نقش اقتدار در ماتریس چیست؟
ماتریس را با بوروکراسی حرفه‌ای مقایسه کنید. چگونه شبیه هستند؟ ناهمسان؟
سیستم سازمانی خالص ژاپنی را با تئوری های A و Z مقایسه کنید.
استخدام دائم چگونه سنگ بنای سازمان تئوری Z است؟
آیا نظریه Z با موقعیت کنترل قدرت مغایرت دارد؟
آیا کالج شما بر اساس خطوط بوروکراتیک سازماندهی شده است یا ساخت ؟ چگونه نتیجه گیری کردید؟ عوامل تعیین کننده مهمی که بر ساختار کالج شما تأثیر می گذارد چیست؟
فرم وثیقه را با گروه ضربت مقایسه کنید. چگونه شبیه هستند؟ ناهمسان؟
چرا در جایی که سازمان از فناوری معمولی استفاده می‌کند و با محیطی باثبات روبرو می‌شود، ناکارآمد است؟
آیا ساخت با سایز بزرگ سازگار است؟ از موقعیت خود حمایت کنید
"مدیریت ساختار سازمانی قرن 21 است." برای حمایت از این موضع استدلالی بسازید. سپس برای رد این موضع استدلالی بسازید.
فصل 13
مدیریت محیط
پس از خواندن این فصل باید بتوانید:
1 توضیح دهید که چرا مدیریت به دنبال کنترل محیط سازمان خود است.
2 استراتژی های کنترل محیط داخلی و خارجی را مقایسه کنید.
3 جامع ترین اقدامی را که مدیریت می‌تواند در صورت مواجهه با یک محیط نامطلوب انجام دهد را توصیف کنید.
4 اسکن محیطی را تعریف کنید.
5 چندین تکنیک برای بافر کردن سازمان از سمت ورودی شناسایی کنید.
6 توضیح دهید که چگونه سازمان‌ها نوسانات محیط را هموار می‌کنند.
7 توضیح دهید که یک سازمان چه زمانی جیره بندی را اعمال می‌کند.
8 بین همکاری و ائتلاف تفاوت قائل شوید.
9 دلایل محبوبیت اداره های درهم تنیده را فهرست کنید.
10 نقش کمیته های اقدام سیاسی را در کمک به صنایع برای مدیریت محیط خود توضیح دهید.
مقدمه
توجه شرکت فورد موتور: با VIC POTAMKIN اشتباه نگیرید!
در اواخر دهه 1940، ساخت تنها یک نمایندگی لینکلن-مرکوری را در فیلادلفیا افتتاح کرد. مانند سایر دلالان خودرو در آن زمان، او توسط تامین کننده خود - در این مورد، بخش لینکلن- مرکوری شرکت فورد موتور - از فروش محصولات رقبا محدود شد. جنرال موتورز، کرایسلر و امریکن موتورز نیز سیاست های مشابهی داشتند که فروشندگان خود را از فروش سایر خطوط خودروی داخلی منع کردند. این رویه باعث شد تا فروشندگانی مانند اصول کاملاً به تامین کنندگان خود وابسته شوند. به عنوان مثال، اگر شما فروشنده شورلت بودید و شورلت ها دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت بودند، خیلی گران بودند، یا در یک سال مشخص طراحی قدیمی داشتند، هیچ کاری نمی‌توانستید در مورد آن انجام دهید. علاوه بر این، سازندگان داخلی، فروشندگانی مانند اصول را وادار کردند که قراردادهای بلندمدتی را امضا کنند که بر تعداد و نوع خودروهایی که مجاز به دریافت آنها بودند (مهم برای اقلام داغ)، ماشین‌هایی که باید دریافت می‌کردند (مهم برای دور انداختن «سگ‌ها») نظارت می‌کرد. ، چه مقدار از هزینه خرابی ها را تحت گارانتی می گرفتند، چقدر می‌توانستند برای تعمیر هزینه کنند و چقدر تبلیغات باید انجام می دادند. تولید کنندگان قیمت عمده فروشی و خرده فروشی را تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، زمانی که تقاضا برای لینکلنز زیاد بود، به ساخت گفته شد که او فقط خودروهای زیادی خواهد داشت. وقتی تقاضا کم بود، به او گفته شد که باید چند ماشین سوار کند. به این ترتیب، شرکت هایی مانند فورد و جنرال موتورز، نمایندگی های خود را مجبور کردند تا از تولیدکنندگان در برابر نوسانات در بازار خودروهای خود و از قمار سالانه تغییرات مدل و ورود محصولات جدید محافظت کنند.
همه چیز در سال 1979 شروع به تغییر کرد. فروش خودرو در مدیریت تقریباً همزمان با کشف کیفیت بالاتر خودروهای وارداتی توسط مصرف کنندگان کاهش یافت. برای محافظت از حجم فروش خود، بسیاری از فروشندگان برندهای داخلی حق امتیاز واردات را اضافه کردند. اصول یکی از اینها بود. امروز، او و پسرانش زنجیره‌ای از نمایندگی‌های خودرو را اداره می‌کنند که شامل تمام مدل‌های ساخت فورد و کرایسلر می‌شود (سازندگان آمریکایی در اوایل دهه 1980 مجبور شدند محدودیت‌های خود را برای فروشندگان رقبای داخلی کاهش دهند)، به علاوه کادیلاک، شورلت، ایسوزو، هیوندای. ، سوبارو، تویوتا، میتسوبیشی و فولکس واگن. پوتامکین با فروش نزدیک به 40000 خودرو و کامیون جدید در سال و 26000 وسیله نقلیه دست دوم به بزرگترین فروشنده خودرو در ایالات متحده تبدیل شده است. فروش سالانه او بیش از سه چهارم میلیارد دلار است! یکی از نتایج جالب‌تر تبدیل شدن اصول به یک فروشنده فوق‌العاده این است که او دیگر وابسته به یک تولیدکننده خودرو نیست. بخش لینکلن- مرکوری فورد دیگر قدرتی ندارد که او را مجبور به فروش هر خودرویی که می خواهد بسازد. او می‌تواند فرنچایزهای خود را انتخاب و انتخاب کند. اگر کیفیت یا سطح فروش محصول تولیدکننده خاصی کاهش یابد، او می‌تواند آن را کنار بگذارد و مجبور به ترک کار نشود. وقتی چهارده مارک مختلف می فروشید، کاری که پوتامکین اکنون انجام می دهد، هیچ سازنده ای سرنوشت شما را کنترل نمی‌کند. در واقع، رابطه وابستگی بین پوتامکین و خودروسازان کاملاً معکوس شده است. آنها اکنون برای فروش به او وابسته هستند. اصول و بیش از 250 سوپر دلال مانند او در سراسر کشور در حال تماس با خودروسازان داخلی و خارجی هستند. در حالی که هنوز هزاران فروشنده خودرو کوچک و تک برند در ایالات متحده وجود دارد، تعداد بیشتری از آنها نمایندگی های متعددی را برای افزایش قدرت چانه زنی خود با سازندگان خودرو انتخاب می‌کنند.
هر سازمانی - صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت می‌کند یا اینکه به دنبال سود است یا نه - با درجاتی از عدم اطمینان محیطی مواجه است. چرا؟ زیرا هیچ سازمانی به طور کامل قادر نیست تمام منابعی را که برای حفظ خود نیاز دارد به صورت داخلی تولید کند. برای مثال هر سازمانی به منابع مالی و انسانی به عنوان ورودی و مشتریان یا مشتریان برای جذب خروجی های خود نیاز دارد. اما صرفاً به این دلیل که یک سازمان با عدم اطمینان محیطی روبرو می‌شود به این معنی نیست که مدیریت باید با دست خالی به این عدم اطمینان پاسخ دهد. همانطور که مورد ساخت نشان می دهد، کارهایی وجود دارد که مدیران می‌توانند برای کاهش تأثیر محیط بر عملیات سازمان انجام دهند. آنها می‌توانند برای مدیریت محیط خود تلاش کنند!
تلاش مدیریت برای کنترل محیط خود
در فصل 1، ما تصدیق کردیم که سازمان‌های واقعی، سیستم‌های باز هستند. آنها نه تنها با محیط خود در تعامل هستند، بلکه این تعامل برای دوام و بقای سازمان ضروری است. با این حال، می دانیم که مدیران عدم اطمینان را دوست ندارند. آنها دوست ندارند به سازمان‌های دیگر وابسته باشند. اگر مدیریت راه خود را داشت، ترجیح می داد در یک محیط کاملاً قابل پیش بینی و دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت عمل کند. در چنین دنیای کاملی، نیازی به برنامه های اضطراری نخواهد بود، زیرا هیچ غافلگیری وجود نخواهد داشت. و سازمان در برابر تأثیرات سایر سازمان‌ها غیر قابل نفوذ خواهد بود. با این حال، همه سازمان‌ها با برخی عدم قطعیت مواجه هستند و بسیاری از محیط‌ها کاملاً پویا هستند. بنابراین، تعجب آور نیست که متوجه شویم مدیران می خواهند به گونه ای عمل کنند که این عدم اطمینان را کاهش دهند. اما آیا می‌توان محیط زیست را مدیریت کرد؟
دیدگاه جمعیت-اکولوژی، ارائه شده در فصل 8، استدلال می‌کند که مدیریت نمی‌تواند بر محیط خود تأثیر بگذارد. محیط به عنوان یک داده تلقی می‌شود و مدیریت در واکنش به آن درمانده به تصویر کشیده می‌شود. اما همانطور که در نقد خود به این نظریه اشاره کردیم، مدیریت همیشه ناتوان نیست. مدیران در مورد استراتژی هایی که انتخاب می‌کنند و روش های توزیع منابع سازمانی اختیار دارند. علاوه بر این، سازمان‌های بزرگ و قدرتمند به وضوح ابزاری برای شکل دادن به عناصر اصلی در محیط خود دارند.
این فصل به عنوان نقطه مقابل دیدگاه جمعیت-اکولوژی قرار می گیرد. سازمان‌های بزرگ به طور مداوم با اقدامات خود نشان می دهند که اسیر محیط خود نیستند و ابزارهایی برای کاهش وابستگی محیطی خود دارند. آنها با استقرار در ایالت هایی که اتحادیه ها قدرت کمی دارند یا با ساختن کارخانه ها در کشورهایی که عرضه فراوان نیروی کار کم هزینه ساخت دارد، عدم اطمینان نیروی کار را کاهش می دهند. آنها برای کاهش رقابت در سرمایه گذاری مشترک شرکت می‌کنند. آنها با قانونگذاران ایالتی و فدرال لابی مدیریت تا از قوانینی حمایت کنند که به نفع آنهاست و قوانینی را که مضر تلقی می‌شوند شکست دهند. هرچه یک سازمان بزرگتر باشد، معمولاً منابع، مهارت ها و نفوذ بیشتری در اختیار خواهد داشت. اما استراتژی های مدیریت محیطی تنها در اختیار سازمان‌های بزرگ و قدرتمند نیست. بسیاری از تکنیک هایی که در مورد آنها بحث خواهیم کرد، می‌توانند توسط سازمان‌های کوچک و بی نفوذ استفاده شوند و استفاده شوند. اما به خاطر داشته باشید که اندازه بزرگ به طور مثبت با افزایش قدرت برای کاهش عدم اطمینان محیطی مرتبط است.