جزوه رفتار مصرف کننده
دانلود رایگان جزوه رفتار مصرف کننده pdf Consumer Behavior به بررسی موضوعات مربوط به عادات و شرایط رفتار مصرف کنندگان می پردازد
هر تلاشی برای دانلود رایگان جزوه رفتار مصرف کننده pdf محیط مستلزم ایجاد تمایز بین محیط عینی یا واقعی و محیطی است که مدیران درک می‌کنند. شواهد نشان می‌دهد که معیارهای ویژگی‌های واقعی محیط و معیارهای ویژگی‌های درک شده دانلود جزوه رفتار مصرف کننده بالایی ندارند. آنچه می بینید بستگی به جایی دارد که می نشینید! علاوه بر این، این ادراکات است
نه واقعیت - که منجر به رفتار می‌شود که مدیران در مورد طراحی سازمان می گیرند.
متأسفانه، محیط یک سازمان مانند یک گوریل هزار پوندی نیست. شما نمی‌توانید مورد دوم را انتخاب کنید، اما محیط ها به راحتی شناسایی و به وضوح مشخص نمی‌شوند. همان محیطی که یک سازمان آن را غیرقابل پیش‌بینی و پیچیده می‌داند، ممکن است به‌عنوان ایستا دیده شود و توسط سازمان دیگر به راحتی قابل درک باشد. افراد پایین‌تر در یک سازمان ممکن است بخش‌هایی از آن چیزی را «آنجا» انتخاب کنند و آن را محیط خاص بنامند، در حالی که افراد بالاتر در همان سازمان، برخی چیزهای دیگر را محیط خاص شرکت می‌دانند. همچنین می‌توانید انتظار مصرف را بر اساس آن داشته باشید. پس زمینه، تحصیلات، و حوزه عملکردی که افراد در آن کار می‌کنند.حتی مدیران ارشد در یک رفتار نیز احتمالاً محیط را متفاوت می بینند. این نشان می دهد که سازمان‌ها محیط های خود را می سازند یا ابداع می‌کنند و اینکه محیط ایجاد شده به ادراک بستگی دارد.
نباید فراموش کرد که این محیط درک شده است که اهمیت دارد. مدیران به آنچه می بینند پاسخ می دهند. همانطور که بحث خود را ادامه می دهیم، به این نکته توجه داشته باشید که تصمیمات ساختاری که مدیران برای همسویی بهتر سازمان خود با میزان عدم اطمینان در محیط خاص خود می گیرند به درک مدیران از آنچه که محیط خاص را تشکیل می دهد و ارزیابی آنها بستگی دارد.
عدم قطعیت محیطی
دانلود رایگان جزوه رفتار مصرف کننده pdf
از دیدگاه ما، محیط زیست مهم است زیرا همه محیط‌ها یکسان نیستند. آنها با آنچه ما نامشخص بودن محیطی می نامیم متفاوت هستند. برخی از سازمان‌ها با محیط های نسبتاً ایستا مواجه هستند: نیروهای کمی در محیط خاص جزوه رفتار مصرف کننده در حال تغییر هستند. هیچ رقیب جدیدی، هیچ پیشرفت تکنولوژیکی جدیدی توسط رقبای فعلی وجود ندارد، فعالیت اندکی توسط گروه های مصرف کننده عمومی برای تأثیرگذاری بر سازمان‌ها یا مواردی از این دست وجود دارد. سازمان‌های دیگر با محیط‌های بسیار پویایی روبرو هستند: تغییر سریع مقررات دولتی که بر تجارت آنها تأثیر می‌گذارد، رقبای جدید، مشکلات در دستیابی به مواد خام، تغییر مستمر ترجیحات محصول توسط مشتریان و غیره. محیط های ایستا نسبت به محیط های پویا، عدم اطمینان کمتری را برای مدیران ایجاد می‌کنند. و از آنجایی که عدم اطمینان تهدیدی برای اثربخشی یک سازمان است، مدیریت تلاش خواهد کرد تا آن را به حداقل برساند. در این فصل نشان می‌دهیم که نگرانی مدیریت کاهش عدم اطمینان محیطی است و این امر می‌تواند از طریق دستکاری در ساختار سازمان انجام شود.
ارزش اطلاعات داخلی برای پیمانکاران دفاعی
در اواسط دهه 1980، بسیاری از ما از خواندن مرتب در مورد پرداخت 400 دلاری پنتاگون برای چکش توپ معمولی یا 700 دلار برای صندلی توالت معمولی شگفت زده شدیم. کنگره با بررسی روند تدارکات دفاعی پاسخ داد. یکی از نتایج در مورد قیمت های مصرف این بود که فقدان مناقصه رقابتی برای بیش از 160 میلیارد دلار در سال قراردادهای دفاعی وجود داشت. پنتاگون اساساً با اعطای قراردادهایی با منبع انحصاری، انحصارات را به اکثر تامین کنندگان اصلی اعطا می کرد.
برای اصلاح این وضعیت، دولت ریگان مناقصه رقابتی را برای اکثر مشاغل دفاعی ایجاد کرد. جالب اینجاست که این تغییر یک هیولای جدید ایجاد کرد که کل سیستم تدارکات را تهدید می کرد - مشاورانی که با اطلاعات داخلی سروکار دارند.
پنتاگون با رقابتی کردن فرآیند تدارکات، موفق به صرفه جویی در پول شد، اما در عین حال، آنها اطلاعات داخلی را بسیار ارزشمندتر از گذشته کردند. بر اساس این سیستم بازنگری شده، پیمانکاران دفاعی مانند مک دانل داگلاس تلاش کردند تا از قبل آنچه را که خدمات در سیستم‌های آینده می‌خواهند بیاموزند. و هنگامی که مناقصه شروع شد، آنها به تکاپو افتادند تا بفهمند رقبایشان چه پیشنهادی دارند. ناگهان عدم اطمینان محیطی بالا وجود داشت. برای کاهش این عدم اطمینان، این پیمانکاران دفاعی مشاورانی را استخدام کردند که در هر دو طرف جدول جزوه رفتار مصرف کننده می کردند. به عنوان مثال، آنها اطلاعات اختصاصی را از کارکنان خدمات نظامی به قیمت 5000 دلار می خریدند و سپس آن را به یک پیمانکار دفاعی به قیمت 50000 دلار می فروختند. از قضا، پنتاگون با رقابتی کردن فرآیند مناقصه، یک مشکل (پیمانکارانی که به طور غیرقانونی با اطلاعات داخلی تجارت می‌کنند) را با مشکل دیگری (پرداخت بیش از حد برای قراردادهای دفاعی) جایگزین کرده بود.
مشارکت های مصرف کننده
بدون شک شما علاقه ای به بررسی ده ها مطالعه ای که به مجموعه ادبیات محیط های سازمانی کمک می‌کنند ندارید. اما چندین مورد آنقدر در تأثیرگذاری بر نوع نگاه فعلی ما به محیط مهم هستند که از بررسی کوتاه آنها رفتار نظر می‌کنیم. در صفحات بعدی، آثار کشتی برنز و استالکر، امری و تریست، و لارنس و لورش را خلاصه کرده‌ایم.
برنز و استاکر
تام برنز و جی ام بیست شرکت صنعتی انگلیسی و اسکاتلندی را مورد مطالعه قرار دادند تا تعیین کنند که چگونه ساختار سازمانی و عملکرد مدیریتی آنها ممکن است بر اساس شرایط مختلف محیطی متفاوت باشد. آنها با استفاده از مصاحبه با مدیران و مشاهدات خود، شرایط محیطی شرکت ها را از نظر میزان تغییر در فناوری علمی و بازارهای محصول مربوطه آنها ارزیابی کردند. چیزی که آنها دریافتند این بود که نوع ساختاری که در محیط های به سرعت در حال تغییر و پویا وجود دارد، به طور قابل توجهی با سازمان‌هایی با محیط های پایدار رفتار است. برنز و استالکر این دو ساختار را به ترتیب ارگانیک و مکانیکی نامیدند.
ساختارهای مکانیکی با پیچیدگی، رسمی‌سازی و تمرکز بالا مشخص شدند. آنها کارهای معمولی را انجام می دادند، به شدت به رفتارهای برنامه ریزی شده تکیه می کردند و در پاسخ به موارد ناآشنا نسبتا کند بودند. ساختارهای ارگانیک نسبتاً منعطف و سازگار بودند، با تأکید بر ارتباط جانبی به جای عمودی، تأثیر مبتنی بر تخصص و دانش به جای اختیارات موقعیت، مسئولیت‌های تعریف‌شده به جای تعاریف سفت و سخت شغل، و تأکید بر مبادله اطلاعات به جای دادن دستورالعمل. . (به جدول 8-1 مراجعه کنید.) برنز و استالکر معتقد بودند که مؤثرترین سازه، ساختاری است که با نیازهای محیط سازگار باشد، به این معنی که از یک طرح مکانیکی در یک محیط ثابت و معین و از یک فرم ارگانیک در یک محیط متلاطم مصرف کننده شود. با این حال، آنها تشخیص دادند که اشکال مکانیکی و ارگانیک انواع ایده آلی هستند که دو انتهای یک زنجیره را تعریف می‌کنند. هیچ سازمانی صرفاً مکانیکی یا کاملاً ارگانیک نیست، بلکه به سمت یکی یا دیگری حرکت می‌کند. علاوه بر این، آنها تأکید کردند که یکی بر دیگری ترجیح داده نمی‌شود. ماهیت محیط سازمان تعیین می‌کند که کدام ساختار برتر است.
تلاش‌ها برای آزمایش نتیجه‌گیری برنز و استاکر با حمایت دانلود جزوه رفتار مصرف کننده روبرو شده است. برای مثال، ناسا باید با یک سری مشکلات غیرقابل پیش‌بینی بی‌پایان مقابله کند. این به ساختاری نیاز دارد که بتواند به سازمان اجازه دهد تا با تغییرات مستمر واکنش نشان دهد و سازگار شود. بنابراین، تعجب آور نیست که متوجه شویم ساختار ناسا دقیقاً از ویژگی های یک فرم ارگانیک پیروی می‌کند.
جدول 8-1 مقایسه سازه های مکانیکی و آلی
ویژگی مکانیک ارگانیک
تعریف وظیفه سخت انعطاف‌پذیر
ارتباطات عمودی عرضی
رسمی‌سازی بالا پایین
تاثیر مسئولیت تخصص
کنترل متمرکز متنوع
دانلود جزوه رفتار مصرف کننده
امری و تریست
فرد امری و اریک تریست دیدگاه پیچیده تری را با ارائه یک مدل ارائه کردند که چهار نوع محیطی را که یک سازمان می‌تواند با آن روبرو شود شناسایی می‌کند: (1) تصادفی آرام، (2) خوشه ای آرام، (3) آشفته- واکنشی، و (4) میدان متلاطم. 11 امری و تریست هر کدام را پیچیده تر از قبلی توصیف کردند.
1. محیط تصادفی آرام نسبتاً بدون تغییر است، بنابراین کمترین تهدید را برای یک سازمان ایجاد می‌کند. تقاضاها به صورت تصادفی توزیع می‌شوند و تغییرات به آرامی در طول زمان اتفاق می افتد. وقتی تغییرات رخ می دهند، قابل پیش بینی نیستند. محیط تصادفی آرام شبیه به وضعیت رقابت خالص اقتصاددان توصیف شده است که در آن خریداران کافی برای جذب محصول سازمان وجود دارد و هیچ کاری که سازمان انجام نمی دهد بر بازار تأثیر نمی گذارد. به این ترتیب، عدم اطمینان کم است. علاوه بر این، از آنجایی که تغییر آهسته و تصادفی است، تصمیم گیری مدیریتی احتمالاً توجه زیادی به محیط نمی‌کند.
در حالی که بسیاری از سازمان‌ها به اندازه کافی خوش شانس نیستند که خود را در یک محیط تصادفی آرام بیابند، یک آژانس غرامت کارگران دولتی از هر لحاظ از این نوع محیط لذت می‌برد. محیط آن نسبتاً پایدار است و هیچ مصرف کننده به تنهایی نمی‌تواند تأثیر قابل توجهی بر عملکرد آژانس داشته باشد.
2. محیط خوشه ای آرام نیز به کندی تغییر می‌کند، اما تهدیدات رفتار سازمان به جای تصادفی، خوشه ای هستند. این بدان معناست که نیروهای موجود در محیط به یکدیگر مرتبط هستند. به عنوان مثال، تامین کنندگان ورودی یا دانلود جزوه رفتار مصرف کننده کنندگان خروجی ممکن است برای تشکیل یک ائتلاف قدرتمند با یکدیگر متحد شوند. بنابراین برای سازمان‌هایی که با یک محیط خوشه ای آرام روبرو هستند، مهم تر از زمانی که تهدیدها تصادفی بودند، محیط خود را بشناسند.
محیط خوشه ای آرام، خدمات عمومی را توصیف می‌کند که نیروگاه های هسته ای دارند. اگر شرکت برق تلاش کند با یک عنصر در محیط خود به طور یکجانبه (مانند کمیسیون تنظیم مقررات هسته ای) بدون توجه کافی به تأثیر بالقوه بر سایر عناصر سازمان یافته محیطی (مانند گروه های حفاظت از محیط زیست) برخورد کند، این پتانسیل را باز می‌کند. برای یک واکنش واحد بنابراین سازمان‌ها در یک محیط خوشه‌ای آرام انگیزه دارند تا در برنامه‌ریزی بلندمدت شرکت کنند و ساختار آنها متمرکز خواهد بود.
3. محیط واکنشی آشفته بسیار پیچیده تر از دو محیط قبلی است. رقبای زیادی وجود دارند که به دنبال اهداف مشابه هستند. یک یا چند سازمان در محیط ممکن است به اندازه کافی بزرگ باشند که بر محیط خود و سایر سازمان‌ها تأثیر بگذارند. دو یا سه شرکت بزرگ در یک صنعت می‌توانند تسلط داشته باشند. به عنوان مثال، چند شرکت بزرگ می‌توانند در صنایعی مانند فولاد، آلومینیوم، خودرو، تنباکو و نوشابه، رهبری قیمت را داشته باشند. Bethlehem یا Armco Steel نمی‌توانند برنامه‌های آتی و اقدامات فعلی USX Corp را نادیده بگیرند. به طور مشابه، زمانی که 7-Up شروع به بازاریابی فعال نوشابه‌های خود با تأکید بر محتویات بدون کافئین آن کرد، سایر شرکت‌های عمده نوشابه‌ها - به ویژه کوکاکولا و PepsiCo به سرعت محصولات بدون کافئین را معرفی کردند.
سازمان‌هایی که با محیطی آشفته-واکنشی مواجه هستند، مجموعه‌ای از ابتکارات تاکتیکی برنامه‌ریزی‌شده را توسعه می‌دهند، واکنش‌های دیگران را محاسبه می‌کنند و واکنش‌های متقابل را توسعه می‌دهند. این رقابت برای بقا نیازمند انعطاف است و ساختار این سازمان‌ها به سمت تمرکززدایی گرایش دارد.
4. محیط آشفته میدان پویاترین و دارای بالاترین عدم قطعیت است. تغییر همیشه وجود دارد و عناصر در محیط به طور فزاینده ای به هم مرتبط می‌شوند. با جابجایی با هم، عناصر موجود در محیط یک اثر تغییر مرکب بر سازمان ایجاد می‌کنند. از آنجا که تغییر چشمگیر است و قابل پیش بینی نیست، تلاش مدیریت برای پیش بینی آن از طریق برنامه ریزی ارزش مثبت کمی خواهد داشت.
بسیاری از کارشناسان، که در امتداد خطوط شوک آینده بحث می‌کنند، معتقدند که این محیط در دهه 1970 بیشتر و بیشتر آشکار شد و ممکن است در دهه های 1980 و 1990 به محیط غالب تبدیل شود. در یک محیط پرتلاطم، ممکن است سازمان ملزم به توسعه محصولات یا خدمات جدید به صورت مستمر برای بقا باشد. همچنین، ممکن است مجبور باشد روابط خود را با سازمان‌های دولتی، مشتریان و تامین‌کنندگان به‌طور مداوم مورد ارزیابی مجدد قرار دهد. این محیط مشخصه سازندگان رایانه شخصی در اواخر دهه 1980 بود.
قبل از اینکه طبقه‌بندی‌های امری و تریست را به ترتیبات ساختاری ترجیحی مرتبط کنیم، باید لحظه‌ای را به توضیح بیانیه خود اختصاص دهیم که بسیاری از کارشناسان جزوه رفتار مصرف کننده که محیط آشفته میدان ممکن است محیط غالب برای دهه‌های 1980 و 1990 باشد. این موضع نتیجه ارزیابی تغییرات سریعی است که در چندین دهه گذشته در آمریکای شمالی متحمل شده ایم. تعدادی از این تغییرات در جدول 8-2 ذکر شده است.
می‌توان این بحث را مطرح کرد که امروزه سازمان‌ها با محیط های رفتار و متلاطم تری نسبت به دوره های قبل مواجه هستند. مطمئناً محیط برای برخی سازمان‌ها آشفته‌تر از سایر سازمان‌ها است، اما ما ممکن است وارد عصری شده‌ایم که در آن حوزه آشفته یک قاعده است تا استثنا.
اگرچه امری و تریست هیچ پیشنهاد خاصی در مورد نوع مصرف کننده مناسب برای هر محیط ارائه نکردند، اما تطبیق طبقه بندی آنها با اصطلاح اینولوژی برنز و استالکر دشوار نیست. دو محیط اول امری و تریست با ساختارهای مکانیکی بیشتری پاسخ خواهند داد، در حالی که محیط‌های پویا به ساختاری نیاز دارند که مزایای فرم ارگانیک را ارائه دهد. صرف نظر از اصطلاحات استفاده شده، مضمون زیربنای طرح چهار محیطی امری و تریست نیز با یافته های تحقیقاتی در مورد فناوری سازگار است. به این معنا که هر چه فناوری روتین کمتر باشد، عدم قطعیت بیشتر، کیفیت‌های مکانیکی کمتر مؤثر است و استفاده از اشکال ساختاری انعطاف‌پذیر اهمیت بیشتری دارد. فن آوری معمول با پایداری مرتبط است و سازه هایی که دارای فرم های هماهنگ و بسیار ساختارمند هستند به بهترین شکل از آن استفاده می‌شود. عدم قطعیت به معنای بی ثباتی و امکان تغییرات عمده و سریع است. فقط یک ساختار انعطاف پذیر می‌تواند به سرعت به چنین تغییراتی پاسخ دهد.
لارنس و لورش
پل لارنس و جی لورش، هر دو از دانشکده بازرگانی هاروارد، در جستجوی اطلاعات بیشتر در مورد رابطه بین تفاوت‌های محیطی و ساختارهای سازمانی مؤثر، از کار برنز و استالکر و امری و تریست فراتر رفتند. آنها ده شرکت را در سه صنعت انتخاب کردند. پلاستیک، غذا، و ظروف - که در آن تحقیقات خود را انجام دهند.
لارنس و لورش عمداً این سه صنعت را انتخاب کردند، زیرا به نظر می‌رسید که متنوع‌ترین صنعت‌ها – از نظر عدم قطعیت محیطی – بودند. صنعت پلاستیک بسیار رقابتی بود. چرخه عمر هر محصول از نظر تاریخی کوتاه بود و شرکت ها با توسعه قابل توجه محصول جدید و فرآیند مشخص می شدند. از طرف دیگر صنعت کانتینر کاملاً متفاوت بود. طی دو دهه هیچ محصول جدید قابل توجهی وجود نداشت. رشد فروش همگام با رشد جمعیت بود اما نه بیشتر. لارنس و لورش شرکت‌های کانتینری را به‌عنوان یک محیط نسبتاً مشخص و بدون هیچ تهدید واقعی توصیف کردند. صنعت غذا در میانه راه بین این دو قرار داشت. نوآوری های زیادی وجود داشته است، اما تولید محصولات جدید و رشد فروش کمتر از پلاستیک و بیشتر از ظروف بوده است.
لارنس و لورش به دنبال تطبیق محیط داخلی این شرکت ها با محیط های خارجی مربوطه خود بودند. آنها فرض کردند که شرکت‌های موفق‌تر در هر صنعت، نسبت به شرکت‌های کمتر موفق، تطابق بهتری خواهند داشت. اندازه‌گیری آنها از محیط خارجی به دنبال افزایش درجه عدم قطعیت بود. این اندازه‌گیری شامل میزان تغییر در محیط در طول زمان، جزوه رفتار مصرف کننده اطلاعاتی بود که مدیریت در مورد محیط نگهداری می کرد و مدت زمانی که مدیریت برای دریافت بازخورد از محیط در مورد اقدامات انجام شده توسط طول کشید. اما چه چیزی محیط داخلی یک سازمان را تشکیل می داد؟ لارنس و لورش به دو بعد مجزا نگاه کردند: تمایز و ادغام.
واژه تمایز همانطور که توسط لارنس و لورش رفتار می‌شود، دقیقاً مصرف کننده تعریف ما از تمایز افقی است، اما، علاوه بر تقسیم‌بندی وظایف، لارنس و لورش استدلال کردند که می‌توان از مدیران در بخش‌های مختلف انتظار داشت که نگرش‌های متفاوتی داشته باشند و از نظر دیدگاه هدفشان رفتار متفاوتی داشته باشند. ، چارچوب زمانی و جهت‌گیری بین فردی. علایق مختلف و دیدگاه‌های متفاوت به این معناست که اعضای هر بخش معمولاً برای یکسان دیدن مسائل یا توافق بر سر برنامه‌های عملی یکپارچه مشکل دارند. بنابراین، درجه تمایز معیاری برای پیچیدگی می‌شود و نشان دهنده عوارض بیشتر و تغییرات سریعتر است. بعد دیگری که لارنس و لورش به آن علاقه مند بودند ادغام بود، کیفیت همکاری که در بین واحدها یا بخش های وابسته به هم وجود دارد که برای دستیابی به وحدت تلاش لازم است. دستگاه های یکپارچه سازی که سازمان‌ها معمولاً از آنها استفاده می‌کنند شامل قوانین و رویه ها، برنامه های رسمی، سلسله مراتب اختیارات و کمیته های تصمیم گیری می باشد.
بخش منحصر به فرد و احتمالاً مهمترین بخش مطالعه لارنس و لورش این بود که آنها سازمان یا محیط را یکنواخت و منفرد فرض نمی کردند. برخلاف محققان قبلی، آنها سازمان و محیط را دارای زیرمجموعه هایی می دانستند. یعنی بخش هایی از سازمان با بخش هایی از محیط سروکار دارند. آنها چیزی را پیشنهاد می‌کردند که آشکارا بدیهی بود، با این جزوه رفتار مصرف کننده که هیچ‌کس قبلاً آن را نگفته بود: می‌توان انتظار داشت که ساختار داخلی سازمان، از دپارتمان به بخش دیگر متفاوت باشد، که منعکس‌کننده ویژگی‌های مصرف کننده است که با آن تعامل دارد. آنها فرض کردند که دلیل اصلی تمایز به بخش ها یا زیرسیستم‌ها، برخورد مؤثرتر با زیرمحیط ها است. به عنوان مثال، در هر یک از ده سازمانی که لارنس و لورش مطالعه کردند، محققان توانستند زیرمحیط های بازار، فنی اقتصادی و علمی را شناسایی کنند. این سه زیرمحیط با کارکردهای فروش، تولید و تحقیق و توسعه در سازمان‌ها مطابقت داشتند.