جزوه سازمان و مدیریت
دانلود جزوه سازمان و مدیریت انجام وظایف مورد نیاز، سازماندهی، مدیریت و برنامه ریزی نفرات سازمان و استفاده از امکانات برای رسیدن به اهداف سازمانی pdf
ادغام دو فرهنگ قوی اگر فرهنگ ها بسیار شبیه به دانلود باشند نیازی به ایجاد مشکل ندارد. R.J. برای مثال، رینولدز با کمترین میزان آسیب با نابیسکو ادغام شد. هر دو شرکت فرهنگ قوی داشتند، اما سازگاری دانلود رایگان جزوه سازمان و مدیریت pdf بالا بود. بنابراین فرهنگ‌های قوی احتمالاً تنها زمانی مانع اثربخشی در سازمان تازه ادغام شده می‌شوند که فرهنگ‌ها در تضاد باشند.
پیشنهاد شده است که تناسب فرهنگی را می‌توان با مقایسه دو نامزد ادغام بر اساس ویژگی های فرهنگی کلیدی آنها ارزیابی کرد. به عنوان مثال، ده ویژگی فرهنگی که قبلاً در این فصل ارائه شد، می‌تواند پایه و اساس را فراهم کند. سایر نگرانی‌های فرهنگی - مانند میانگین سنی هیئت مدیره، درصد ارتقاء از درون، تعداد سطوح مدیریتی، یا میزان تماس مستقیم با مشتری توسط مدیریت ارشد- می‌توانند به عناصر دیگری اضافه شوند که ممکن است به یکپارچگی کمک کرده یا مانع آن شوند. اگر این ارزیابی نشان دهنده تناسب ضعیف باشد و اگر هر دو فرهنگ نسبتاً قوی هستند، ممکن است به مدیریت توصیه شود که به دنبال یک نامزد ادغام در جای دیگری باشد.
بحث کلیدی: آیا فرهنگ ها قابل مدیریت هستند؟ قبل از اینکه به تفصیل به این جزوه نگاه کنیم، نکته ای سازمان روشن شدن مناسب به نظر می‌رسد. وقتی بحث مدیریت فرهنگ می‌کنیم، منظورمان تغییر فرهنگ است. این به تعریف رایج تبدیل شده است. با این حال، همانطور که یکی از نویسندگان اشاره کرده است، مدیریت فرهنگ نیازی به تغییر فرهنگ ندارد. به عنوان مثال، در زمان گذار، مدیریت فرهنگ یک سازمان ممکن است مستلزم حفظ فرهنگ فعلی باشد تا ایجاد تغییر. بنابراین، به معنای بسیار دقیق، مدیریت یک فرهنگ می‌تواند مستلزم تثبیت وضعیت موجود و همچنین ایجاد تغییر به سوی دولت دیگر باشد. با این حال، برای اهداف خود، مدیریت فرهنگ و تغییر فرهنگ را مترادف تلقی خواهیم کرد.
پرونده موافق
نظریه پردازان و مشاوران مدیریت علاقه خاصی به نشان دادن این موضوع دارند که می‌توانند موقعیت های نامطلوب را تغییر دهند. به عنوان مثال، ما حجم زیادی از ادبیات برای بهبود سبک رهبری یک مدیر دانلود ، به مدیران کمک می‌کنیم با کارکنانی که انگیزه ندارند، یا مدیران را در طراحی مجدد سیستم‌های کنترل ناکافی راهنمایی کنند. همین خوش بینی را می‌توان در مورد فرهنگ سازمانی نیز به کار برد. همانطور که یکی از نویسندگان بیان می‌کند، "اگر مدیران نتوانند سازمان خود را از طریق تغییرات فرهنگی برنامه ریزی شده هدایت کنند، این موضوع کاربرد عملی محدودی دارد و ممکن است فقط مورد علاقه دانشگاهی باشد."
فرهنگ یک سازمان ممکن است برای زمان و مجموعه ای از شرایط خاص مناسب بوده باشد. اما زمان و شرایط تغییر می‌کند. رقابت خارجی، تغییرات در مقررات دولتی، تغییرات سریع اقتصادی و فناوری‌های جدید نمونه‌هایی از نیروهایی هستند که ممکن است یک سازمان را با فرهنگی مواجه کنند که مانع از اثربخشی آن شود. در چنین مواردی، مدیریت می‌تواند آن دسته از عواملی که فرهنگ کنونی را ایجاد و حفظ می‌کند، تغییر دهد. یعنی همانطور که فرهنگ ها آموخته می‌شوند، می‌توان آنها را فراموش کرد.
دانلود جزوه سازمان و مدیریت
ما می دانیم که فرآیند انتخاب، اقدامات مدیریت ارشد و روش های انتخاب شده برای اجتماعی کردن کارکنان یک فرهنگ را حفظ می‌کند. به طور مشابه، داستان‌ها، آیین‌ها، نمادهای مادی و زبان ابزاری هستند که به وسیله آن کارکنان یاد می‌گیرند چه کسی و چه چیزی مهم است. با تغییر این عوامل باید بتوانیم فرهنگ را تغییر دهیم. به عنوان مثال، مدیریت ارشد ممکن است کارکنانی را که به شدت در فرهنگ جاری قفل شده‌اند اخراج یا تنزل دهد و افرادی را جایگزین کند که ارزش‌های مورد نظر را می‌پذیرند و ترویج می‌کنند. یا ممکن است مجموعه جدیدی از آیین‌ها را برپا کنند که یک محیط فرهنگی متفاوت را تقویت کند. چرخش فرهنگی کاغذ اسکات
هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان مدیر اجرایی شرکت کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که چقدر جزوه بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک دانلود کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. جزوه سازمان و مدیریت افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر شرکت اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک تلاش طولانی مدت و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
اکنون در این فصل به موضوع اساسی می پردازیم: آیا فرهنگ ها قابل سازمان هستند؟ بدیهی است که فرهنگ یک سازمان تأثیر قابل توجهی بر کارکنان آن دارد. اما آیا باید فرهنگ را به عنوان یک امر داده شده تلقی کرد، در این صورت به مدیران توصیه می‌شود فرهنگ سازمان خود را درک کنند اما یادآوری می‌شود که هیچ کاری نمی‌توانند برای تغییر آن انجام دهند؟ همانطور که یکی از نویسنده ها می گوید: "اگر مفهوم فرهنگ را جدی بگیریم، ممکن است مجبور شویم با این احتمال روبرو شویم که مفروضات فرهنگی عملاً تغییر دادن آنها غیرممکن است." یا باید فرهنگ را به عنوان یک متغیر قابل کنترل در نظر گرفت که می‌تواند توسط مدیریت، در صورت نیاز، تنظیم شود تا آن را با استراتژی و محیط سازمان هماهنگ کند؟ به شدت از نتیجه بحث استفاده می‌کنیم.
شرکت NKK تلاش می‌کند تا فولاد ملی را تغییر دهد
دانلود رایگان جزوه سازمان و مدیریت pdf
زمانی که شرکت NKK توکیو در سال 1984، 292 میلیون دلار برای نیمی از سهام فولادسازی شماره شش آمریکا، نشنال استیل مستقر در پیتسبورگ، هزینه کرد، برخی از رقبا از کمباینی آنقدر قدرتمند می ترسیدند که بتواند غول های فولادی مانند بیت لحم و اینلند را تهدید کند. NKK قصد داشت یک میلیارد دلار برای نوسازی کارخانه های نشنال، بهبود کیفیت و نصف کردن نیروی کار مورد نیاز برای تولید یک تن فولاد خود هزینه کند. پس از چهار سال، واضح است که رقابت در کوتاه مدت هیچ ترسی ندارد. علیرغم اینکه این شرکت با 100 درصد ظرفیت در بهترین بازار فولاد در یک دهه گذشته کار می‌کند، این شرکت از نظر سودآوری به ازای هر تن حمل و نقل در میان فولادسازان بزرگ در رتبه آخر قرار دارد. NKK در حذف کمتر از 250 شغل موفق بوده است، اگرچه هدف اولیه آنها 3500 شغل بوده است. علاوه بر این، مشارکت تعاونی که مدیریت جدید بین این شرکت و کارکنان جزوه پیش بینی کرده بود، محقق نشد.
در حالی که مقامات NKK هنوز انتظار دارند که ناسیونال روزی فولادساز برتر آمریکا شود، آنها مسیر موفقیت را برای سفر بسیار سخت تر از آنچه انتظار می رفت یافته اند. چیزی که این مقامات نتوانستند به طور کامل به آن رسیدگی کنند، مشکل تبدیل فرهنگ ملی به روش انجام تجارت NKK بود.
برخی از مشکلات دشوارتر مربوط به شیوه های تصمیم گیری مدیریت و مشارکت کارگران در حلقه های کیفیت است. NKK یک کمیته مدیریت 9 نفره را برای نظارت بر عملیات ایجاد کرد. رئیس ملی که از تقسیم اختیارات خود و تاخیر در روند تصمیم گیری ناامید شده بود، بازنشستگی پیش از موعد را آغاز کرد. NKK همچنین جلسات دایره کیفیت ماهانه را برای یافتن مشاغل و ایجاد راه‌های ارزان‌تر برای انجام کارها تشکیل می‌دهد. اما فرهنگ تیم به خوبی با جو اتحادیه ملی مطابقت نداشت. حلقه های کیفیت اغلب برگزار نمی شد یا حتی برنامه ریزی شده بود. هنگامی که آنها بودند، تمایل به حضور پراکنده داشتند، و شرکت کنندگان کاری بیش از برخاستن و انجام حرکات انجام ندادند.
NKK درس سختی آموخته است، اما آنها تنها نیستند. تعدادی از شرکت های ژاپنی در آوردن سبک تجارت خود به ایالات متحده با مشکلاتی مواجه شده اند، به ویژه زمانی که شرکت های ژاپنی فعالیت های موجود در ایالات متحده را خریداری می‌کنند. برخلاف امکانات راه اندازی، کارخانه های موجود با فرهنگ سازمانی دست نخورده همراه هستند. و این فرهنگ اغلب با فرهنگ‌هایی که معمولاً در سازمان‌های ژاپنی یافت می‌شوند، تناسب چندانی ندارد.
چرخش فرهنگی کاغذ اسکات
هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان دانلود اجرایی کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که جزوه سازمان و مدیریت اوضاع بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک فکر کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. قبلاً افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر شرکت اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک تلاش طولانی جزوه و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
چرخش فرهنگی کاغذ اسکات
هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان مدیر اجرایی شرکت کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که چقدر اوضاع بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک فکر کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. قبلاً افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر سازمان اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک دانلود طولانی مدت و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
پرونده مخالف
این واقعیت که فرهنگ‌های سازمانی از ویژگی‌های نسبتاً پایداری دانلود جزوه سازمان و مدیریت شده‌اند به این معنی است که تغییر آنها برای مدیریت بسیار دشوار است. شکل گیری فرهنگ ها زمان زیادی می برد. پس از استقرار، آنها تمایل دارند که در برابر تلاش‌های تغییر ریشه‌دار و مقاوم شوند. فرهنگ‌های قوی به‌ویژه در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، زیرا کارکنان بسیار به آنها متعهد می‌شوند.
برای کارمندان فراموش کردن سالها تجربیات و خاطرات کار دشواری است. آن هم خیلی زمان می برد. بنابراین، در حالی که ممکن است فرهنگ از نظر تئوری متمایل به تغییر باشد، بازه زمانی لازم برای حذف مجموعه ای معین از ارزش ها و جایگزینی آن ها با مجموعه ای جدید، ممکن است به اندازه ای طولانی باشد که این تلاش به طور واقع بینانه غیرعملی باشد. همچنین به یاد داشته باشید که تعدادی نیرو در یک سازمان وجود دارند که برای حفظ فرهنگ فعلی آن تلاش می‌کنند. اینها شامل اظهارات مکتوب در مورد مأموریت و فلسفه سازمان، طراحی فضاها و ساختمان‌های فیزیکی، الگوی رهبری غالب، شیوه‌های انتخاب گذشته، آیین‌های ریشه‌دار، داستان‌های رایج در مورد افراد و رویدادهای کلیدی، معیارهای ارزیابی عملکرد و پاداش تاریخی سازمان، و ساختار رسمی سازمان. برای نشان دادن، شیوه‌های گزینش گذشته در برابر تغییرات فرهنگی کار می‌کنند. کارمندان سازمان را انتخاب کردند زیرا ارزش‌هایشان را به‌عنوان «تناسب خوب» با سازمان درک می‌کردند. آنها با این تناسب راحت هستند و به شدت در برابر تلاش‌هایی که ممکن است پیش‌بینی‌پذیری و امنیت وضعیت موجود را تضعیف کند، مقاومت می‌کنند.
نکته پایانی در استدلال علیه توانایی مدیریت برای تغییر فرهنگ این جزوه است که اگر فرهنگ می‌توانست تغییر کند، مطمئناً مدیریت این کار را انجام می‌دهد. سازمان‌ها، آیا آنها این کار را نمی‌کنند؟ بدیهی است که انجام می‌دهند! اما صرفاً به این دلیل که شما می‌توانید نوع فرهنگی را که می‌خواهید داشته باشید توصیف کنید، به هیچ وجه به این معنی نیست که می‌توانید چنین فرهنگی را اجرا کنید که جنرال موتورز از اواسط سال گذشته در تلاش بوده است. دهه 1970، برای ایجاد یک فرهنگ بازارمحور و متمرکز بر عمل. تا کنون، آنها نسبتاً ناموفق بوده اند، همانطور که با کاهش 25 درصدی سهم بازار ایالات متحده در طول ده سال گذشته مشهود است.
شناخت عوامل موقعیتی
بحث پیش گفته نشان می دهد که سوال واقعی که باید به دنبال پاسخ آن باشیم این نیست که آیا فرهنگ قابل مدیریت است؟ بلکه، آیا شرایطی وجود دارد که تحت آن فرهنگ بتوان مدیریت کرد؟ این ما را به تحلیل موقعیتی از شرایطی که برای تغییرات فرهنگی ضروری هستند یا تسهیل می‌کنند، هدایت می‌کند. ایده هایی که ما ارائه می‌کنیم مبتنی بر مشاهده و همچنین تحقیقات اساسی است. با این حال، به نظر می‌رسد توافق فزاینده ای بین نظریه پردازان در مورد اهمیت عوامل موقعیتی زیر وجود دارد.
یک بحران دراماتیک شرایطی که بیش از همه پذیرفته شده است که باید قبل از تغییر فرهنگ وجود داشته باشد، یک بحران چشمگیر است که به طور گسترده توسط اعضای سازمان درک می‌شود. این دانلود است که جزوه سازمان و مدیریت موجود را تضعیف می‌کند. این شیوه‌های فعلی را زیر سؤال می‌برد و دری را به سوی پذیرش مجموعه‌ای از ارزش‌ها باز می‌کند که می‌توانند به بحران پاسخ بهتری بدهند. نمونه هایی از چنین بحرانی می‌تواند شامل یک شکست مالی غافلگیر کننده، تصرف خصمانه سازمان مرکزی توسط سازمان دیگر، از دست دادن یک مشتری عمده باشد (اگرچه چنین مشتری باید بخش قابل توجهی از درآمد سازمان را شامل شود - معمولاً 25 درصد یا بیشتر)، یا یک پیشرفت چشمگیر در فناوری توسط یک رقیب. بحران، البته، برای موثر واقع شدن نیازی به واقعی بودن ندارد. نکته کلیدی این است که توسط اعضای سازمان واقعی تلقی شود.
گردش مالی رهبری از آنجایی که مدیریت ارشد یک عامل اصلی در انتقال فرهنگ است، تغییر در موقعیت‌های رهبری کلیدی سازمان، تحمیل ارزش‌های جدید را تسهیل می‌کند. اما رهبری جدید، فی نفسه، سازمان برای پذیرش ارزش‌های جدید توسط کارکنان نیست. رهبران جدید باید دید جایگزین روشنی از آنچه سازمان می‌تواند باشد داشته باشند. باید به توانایی این رهبری احترام گذاشت. و رهبران جدید باید قدرت اجرای دیدگاه جایگزین خود را داشته باشند. نتیجه رهبری جدید بدون مجموعه ارزش‌های جایگزین احتمالاً پاسخی جزوه بود که به هیچ وجه با آنچه در گذشته موفقیت‌آمیز بوده تفاوت ندارد.