جزوه مبانی مدیریت دولتی 2
دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 طبق تعریف علمی دانشجویان رشته مدیریت دولتی برای افزایش مهارت‌های مدیریتی، باید به شکل مناسب در یک سازمان عمومی کار کنند
هنگامی که یک فرهنگ ایجاد شد، دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf نیروهایی در درون سازمان وجود دارند که با ارائه مجموعه ای از تجربیات مشابه به کارکنان برای حفظ آن اقدام می‌کنند. سه نیرویی که مهم‌ترین نقش را در جزوه فرهنگ ایفا می‌کنند، شیوه‌های انتخاب سازمان، اقدامات مدیریت ارشد و روش‌های اجتماعی‌سازی سازمان هستند.
انتخاب. هدف صریح فرآیند انتخاب، شناسایی و استخدام افرادی است که دانش، مهارت و توانایی لازم برای انجام موفقیت آمیز مشاغل درون سازمان را دارند. اما به طور معمول، بیش از یک نامزد مشخص می‌شود که شرایط هر شغل را برآورده می‌کند. هنگامی که به این نقطه رسید، ساده لوحانه است که این واقعیت را نادیده بگیریم که تصمیم نهایی در مورد اینکه چه کسی استخدام می‌شود به طور قابل توجهی تحت تأثیر قضاوت تصمیم گیرندگان در مورد اینکه نامزدها چقدر در سازمان قرار می گیرند، خواهد بود. این تلاش برای مدیریت از تطابق مناسب، چه عمدا یا سهوا، منجر به استخدام افرادی می‌شود که دارای ارزش‌های مشترک (آنهایی که اساساً با ارزش‌های سازمان سازگار است) یا دانلود بخش خوبی از آن ارزش‌ها را دارند. علاوه بر این، فرآیند انتخاب اطلاعاتی را در مورد سازمان به متقاضیان ارائه می دهد. کاندیداها در مورد سازمان یاد می‌گیرند و اگر بین ارزش‌های خود و ارزش‌های سازمان مبانی داشته باشند، می‌توانند خود را از فهرست متقاضیان انتخاب کنند. بنابراین، انتخاب به یک راه دو طرفه تبدیل می‌شود و به کارفرما یا متقاضی اجازه می‌دهد در صورت عدم تطابق ازدواج را فسخ کنند. به این ترتیب، فرآیند انتخاب، فرهنگ سازمان را با انتخاب افرادی که ممکن است ارزش‌های اصلی آن را مورد حمله قرار دهند یا تضعیف کنند، حفظ می‌کند.
Bain & Co، یک شرکت مشاوره مدیریت بزرگ بوستون، در ابتدا فقط فارغ التحصیلان جدید از مدرسه بازرگانی هاروارد را استخدام کرد. این عمل نه تنها افراد باهوش و با استعداد را فراهم کرد. همچنین فرهنگ Bain را تقویت کرد. بسیاری از ارزش‌های القا شده در هاروارد - رقابت، مهارت کلامی، سخت‌کوشی، جاه‌طلبی- نیز ارزش‌های اصلی در بین بودند. انتخاب فارغ التحصیلان اخیر هاروارد، احتمال داشتن افرادی را که باین با فرهنگ بین مطابقت داشته باشند و در حفظ آن سهیم باشند را افزایش داد.
دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2
در مقابل، مرکز رانچو برناردو شرکت سونی در کالیفرنیا به دنبال تشویق یک فضای خانوادگی است. برای این منظور، این شرکت متقاضیانی را انتخاب می‌کند که فاقد تجربه در زمینه های تولید هستند. به استخدام فارغ التحصیلان اخیر دبیرستان و زنان خانه دار که با "لوح خالی" در مورد نحوه عملکرد یک سیستم کارخانه وارد می‌شوند، اولویت داده می‌شود. این به سونی اجازه می دهد تا کارمندان خود را به "خانواده سونی" تلقین کند بدون اینکه نیازی به باز کردن تجربیات قبلی آنها باشد.
مدیریت ارشد. اقدامات مدیریت ارشد نیز تأثیر عمده ای بر فرهنگ سازمان دارد. کارکنان رفتار مدیریت را مشاهده می‌کنند، "مثل زمانی که فلانی به دلیل انجام کار خوب مورد سرزنش قرار گرفت، فقط به این دلیل که از او قبلاً دولتی نشده بود آن کار را انجام دهد یا زمانی که فلانی به دلیل مخالفت علنی با کار شرکت، اخراج شد. پس از آن، این حوادث، به مرور زمان، هنجارهایی را دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی می‌کنند که در سازمان فیلتر می‌شوند و نشان می‌دهند که آیا ریسک‌پذیری مطلوب است یا خیر؛ مدیران چقدر باید به زیردستان خود آزادی بدهند؛ چه جزوه مناسب است؛ چه اقداماتی نتیجه‌ای را از نظر می‌دهد. افزایش دستمزد، ترفیع، و سایر پاداش ها؛ و مانند آن.
اجتماعی شدن مهم نیست که سازمان چقدر کار خوبی در استخدام و انتخاب انجام می دهد، کارکنان جدید به طور کامل در فرهنگ سازمان تلقین نمی‌شوند. شاید مهم‌تر از همه، به دلیل آشنایی کمتری با فرهنگ سازمان، کارکنان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 به احتمال زیاد باورها و آداب و رسوم موجود را بر هم می‌زنند. بنابراین، سازمان می خواهد به کارکنان جدید کمک کند تا با فرهنگ خود سازگار شوند. همانطور که در فصل 4 اشاره شد، این فرآیند سازگاری، اجتماعی شدن نامیده می‌شود.
همه تفنگداران دریایی باید از بوت کمپ عبور کنند، جایی که دانلود خود را "اثبات" کنند. البته، در همان زمان، مربیان دریایی در حال آموزش نیروهای جدید به "شیوه دریایی" هستند. موفقیت هر فرقه به اجتماعی شدن موثر مدیریت دارد. New Moonies تحت یک مراسم "شستشوی مغز" قرار می گیرند که جایگزین وفاداری و تعهد گروهی به جای خانواده می‌شود. کارمندان نیو دیزنی لند دو روز اول کار خود را با تماشای فیلم و گوش دادن به سخنرانی هایی در مورد نحوه ظاهر و رفتار کارمندان دیزنی سپری می‌کنند.
یک سازمان هر کارمندی را در طول دوران حرفه‌ای خود در سازمان اجتماعی می‌کند. با این حال، زمانی که یک کارمند جدید وارد یک سازمان می‌شود، اجتماعی شدن آشکارتر است. این زمانی است که سازمان به دنبال این است که افراد خارجی را به یک کارمند "در وضعیت خوب" تبدیل کند. کارمندان جدید معمولاً تحت نوعی جهت‌گیری قرار می گیرند که در آن از "چگونه کارها در اینجا انجام می‌شود" مطلع می‌شوند. به محض شروع کار، یک مدیر یا همکار ارشد اغلب مربی می‌شود تا عضو جدید را بیشتر راهنمایی کند. در برخی موارد، حتی یک برنامه آموزشی رسمی ارائه می‌شود تا اطمینان حاصل شود که کارمند فرهنگ سازمان را می آموزد.
تنظیم لحن در ITT
ر رئیس و مدیر عامل شرکت ITT است که یک شرکت جهانی ۲۰ میلیارد دلاری است که در صدها کسب‌وکار مختلف فعالیت می‌کند. آراسکوگ از سال 1979 رئیس ITT بوده است. از زمان کسب مقام اول، او به دنبال ایجاد این شرکت در تصویر خود بوده است.
یک رهبر "بیهوده" است. او در مورد رفتارهایی که به نظر او غیرتجاری است - از نوشیدن مشروب و شوخی گرفته تا مدیرانی که لباس نامناسب می پوشند، اخم می‌کند. او طبق قوانین بازی می‌کند و انتظار دارد تیم مدیریتش نیز همین کار را انجام دهد. مدیران در حال رشد ITT به طور آشکاری درستکار هستند، در گزارش نویسی مهارت دارند، در مورد پیش بینی های ملاقات کوشا هستند و به منفی گرایی در داخل یا خارج از رده ها بسیار مشکوک هستند. کسانی که با موفقیت از رهبر خود الگوبرداری می‌کنند، شغل خود را در ITT شکوفا می‌کنند.
سبک مدیریت آراسکوگ از طریق 120000 کارمند این سازمان فیلتر شده است. حساسیت بالایی به تصویر ITT وجود دارد. به عنوان مثال، Araskog روشن می‌کند که در ITT جایی برای مصالحه در مورد مسائل اخلاقی وجود ندارد. مدیرانی که آن را به روش رئیس نمی بینند، مسیر خود را تا سازمان پیدا می‌کنند، متوقف شده است. به همین ترتیب، آراسکوگ معتقد است که نوشتن افکار به مبانی شدن آنها کمک می‌کند. اکثر زیردستان او موظفند گزارش های منظم و متعددی را به او ارائه کنند. اگر مدیران می خواهند در ITT به خوبی عمل کنند، باید توانایی دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 گزارش های خود را واضح و مختصر نشان دهند.
دیدگاه های مستقیم آقای آراسکوگ به شدت بر فرهنگ ITT تأثیر گذاشته است. به عنوان مثال، یکی از معاونان سابق رئیس جمهور ماجرای بازدید آراسکوگ را از بخش خود تعریف کرد. آراسکوگ یک مجله Playboy را روی میز یک مدیر دید و به سقف برخورد کرد. آراسکوگ به صراحت گفت که فکر نمی‌کند Playboy در دفتر مناسب باشد. اتفاقاً این درس در نسخه قبلی از بین جزوه بود: "من دولتی به اطمینان از این که مدیرانم تصویری را ارائه نمی دهند که آقای آراسکوگ مانند کلوزآپ تنظیم آهنگ در ITT را ارائه نکرده است."
دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf
چگونه کارمندان فرهنگ را یاد می گیرند
علاوه بر برنامه‌های آموزشی و جهت‌گیری صریح، فرهنگ به اشکال دیگر به کارکنان منتقل می‌شود که قوی‌ترین آنها از طریق داستان‌ها، آیین‌ها، نمادهای مادی و زبان است.
داستان ها اگر در دهه 1970 در شرکت خودروسازی فورد کار می کردید، بدون شک داستان هنری فورد دوم را می شنیدید که به مدیران خود، زمانی که بیش از حد بحث و جدل می کردند، یادآوری می کرد که "این نام من است که روی ساختمان است." پیام واضح بود.هنری فورد دوم شرکت را اداره می کرد!
داستان هایی مانند این در بسیاری از سازمان‌ها پخش می‌شود. آنها حاوی روایتی از رویدادهای مربوط به بنیانگذاران سازمان، تصمیمات کلیدی که بر مسیر آینده سازمان تأثیر می‌گذارند و مدیریت ارشد کنونی دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی. آنها زمان حال را در گذشته تثبیت می‌کنند و برای رویه های فعلی توضیحات و مشروعیت ارائه می‌کنند.
تشریفات. ما آیین‌هایی را که قبلاً در فصل 4 در بحث رسمی‌سازی خود مرور کردیم. همانطور که آیین‌ها به‌عنوان تکنیک رسمی‌سازی استفاده می‌شوند، ابزاری برای انتقال فرهنگ نیز هستند. فعالیت‌هایی مانند مراسم تقدیر و جوایز، مراسم هفتگی آبجو بعدازظهر جمعه، و پیک‌نیک‌های سالانه شرکتی، تشریفاتی هستند که ارزش‌های کلیدی سازمان را بیان و تقویت می‌کنند، چه مدیریت مهم هستند، چه افرادی مهم هستند و چه افرادی قابل مصرف هستند.
نمادهای مادی بانک آمریکا یک شرکت محافظه کار است. ریسک تهاجمی در فرهنگ آن نقشی اساسی ندارد. مدیران آن خودروهای سدان چهار در ساخت آمریکا را که توسط بانک ارائه می‌شود رانندگی می‌کنند. بین سال‌های 1983 و 1987، بانک آمریکا مالک شرکت کارگزاری تخفیف Charles Schwab & Co بود. برخلاف B of A، شواب شهرت خود را بر اساس تهاجمی ساخت. این شرکت فقط دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf خروجی و آنهایی را استخدام کرد که برخی آنها را "پرزرق و برق دار" می‌نامند. مدیران ارشد شواب نیز خودروهای شرکتی را سوار می‌کردند. فقط خودروهای آنها فراری، پورشه و بی‌ام‌و بود. تصاویر خودروها هم برای افرادی که آنها را رانندگی می‌کردند و هم برای افراد فرهنگی مناسب بود. ارزش هایی که شواب به دنبال حفظ آن بود.
سدان های چهار دور و فراری ها نمادهای مادی هستند که به تقویت فرهنگ سازمانشان کمک می‌کنند. طراحی و چیدمان فیزیکی فضاها و ساختمان‌ها، مبلمان، امتیازات اجرایی، و لباس‌های لباس، نمادهای مادی هستند که به دانلود اهمیت می‌دهند، درجه برابری‌طلبی مورد نظر مدیریت ارشد و انواع رفتارها (یعنی ریسک‌پذیری، محافظه‌کارانه) اقتدارگرا، مشارکتی، فردگرا، اجتماعی) که مناسب هستند.
زبان. بسیاری از سازمان‌ها و واحدهای درون سازمانی از زبان به عنوان راهی برای شناسایی اعضای یک فرهنگ یا خرده فرهنگ استفاده می‌کنند. با یادگیری این زبان، اعضا تأیید می‌کنند که فرهنگ را قبول دارند و با این کار به حفظ آن کمک می‌کنند.
پرسنل آشپزخانه در هتل های بزرگ از اصطلاحات خارجی برای افرادی که در سایر مناطق هتل کار می‌کنند استفاده می‌کنند. اعضای ارتش ایالات متحده زبان خود را آزادانه با اصطلاحاتی که به راحتی اعضای آن را شناسایی دولتی ، می پاشند. بسیاری از سازمان‌ها، در طول زمان، اصطلاحات منحصر به فردی را برای توصیف تجهیزات، دفاتر، پرسنل کلیدی، تامین کنندگان، جزوه یا محصولات مبانی با تجارت خود ایجاد می‌کنند. کارمندان جدید اغلب غرق در کلمات اختصاری و اصطلاحاتی هستند که پس از شش ماه کار به بخشی طبیعی از زبان آنها تبدیل می‌شود. اما پس از جذب، این اصطلاح به عنوان یک مخرج مشترک عمل می‌کند که اعضای یک فرهنگ یا خرده فرهنگ معین را متحد می‌کند.
وقتی فرهنگ ها با هم برخورد می‌کنند: ادغام ها و اکتساب ها
قبلاً اشاره کردیم که بانک آمریکا از سال 1983 تا 1987 مالک چارلز شواب بود. چیزی که ذکر نشد این بود که این خرید یک شکست بود. سبک تهاجمی پرسنل شواب در بوروکراسی محافظه کارانه و سفت و سخت بانک آمریکا نمی گنجد. در حالی که استراتژی اولیه B از A درست به نظر می رسید - شواب دامنه B از A را در کسب و کار خدمات مالی گسترش می داد - اما شکست خورد زیرا فرهنگ دو سازمان بسیار متفاوت بود.
خرید سیستم‌های داده الکترونیکی به مبلغ 2.5 میلیارد جزوه مبانی مدیریت دولتیدر سال 1984 توسط جنرال موتورز یک موهبت متفاوت برای جنرال موتورز بوده است. از جنبه مثبت، به تنوع بخشیدن به خودروساز بزرگ کمک کرده است و به آن منبع قوی از تخصص اتوماسیون داده است که جنرال موتورز احساس می‌کند به مدرن سازی کارخانه های تولید خود نیاز دارد. با این حال، جنرال موتورز مشکلاتی در ادغام EDS در عملیات خود داشته است. یکی از ناظران حتی این ادغام را به پیوستن یک گروه کلاه سبز به اداره تامین اجتماعی تشبیه کرد. به نظر می‌رسد مشکل اساسی این است که در حالی که فرهنگ جنرال موتورز به دنبال به حداقل رساندن تعارض، ریسک و استقلال شخصی است، فرهنگ EDS در رقابت و پرخاشگری رشد می‌کند. دو سال اول این ادغام آنقدر دردسرساز بود که جنرال موتورز حتی مذاکرات جدی با AT&T در مورد فروش EDS انجام داد. اما این امر ناکام ماند و جنرال موتورز بهترین کار را کرده است تا EDS را با فرهنگ جنرال موتورز هماهنگ کند.
مثال‌های قبلی نشان می‌دهند که یک ادغام یا خرید موفق بیشتر از یک صورت مالی مطلوب یا هم‌افزایی محصول است. اگر طرفین ازدواج هر دو فرهنگ قوی داشته باشند، پتانسیل "تضاد فرهنگی" بسیار واقعی می‌شود. در واقع، بسیاری از مدیران ارشد به سختی یاد می گیرند که عدم تطابق فرهنگی بیشتر به فاجعه منجر می‌شود تا یک فاجعه مالی و فنی. ، عدم تطابق جغرافیایی، محصول یا بازار.
هر ساله صدها سازمان با سازمان‌های دیگر ادغام یا تصاحب می‌شوند. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که 90 درصد از این ادغام‌ها مطابق با پیش‌بینی‌هایی که در ابتدا توسط مدیریت تعیین شده بود، عمل نمی‌کنند. مدیریت یکی از دلایل اصلی این ناامیدی است. پیامی که این امر برای مدیریت دارد این است که وقت خود را صرف ارزیابی فرهنگ هر سازمانی کند که به عنوان نامزد ادغام یا تملک در نظر گرفته می‌شود.
احتمالاً دو عامل بسیار مهم که تعیین جزوه مبانی مدیریت دولتی جزوه آمیز بودن یا ادغام است، قدرت فرهنگ هر سازمان و درجه تفاوت هایی است که بین ویژگی های فرهنگی کلیدی سازمان‌ها وجود دارد. بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این عوامل بیندازیم.
در یک ادغام یا اکتساب، اگر یک یا هر دو سازمان فرهنگ دولتی داشته باشند، احتمال موفقیت ازدواج بیشتر است. چرا؟ زیرا فرهنگ های ضعیف انعطاف پذیرتر هستند. آنها می‌توانند بهتر با شرایط جدید مبانی شوند. از سوی دیگر، دو فرهنگ قوی می‌توانند مشکلات واقعی ایجاد کنند. این تأثیر قدرت فرهنگی بر موفقیت ادغام با خرید شرکت ملون از بانک کشورهای جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 (CCB) و دانلود گیرارد فیلادلفیا نشان داده شده است. ادغام Mellon-CCB انتظارات مالی قبل از ادغام خود را بدون مشکلات قابل توجهی در پرسنل یا بهره وری برآورده کرد. اما CCB فرهنگ نسبتاً جوان، ضعیف و انعطاف پذیری داشت. ادغام MellonGirard مملو از مشکلات ارتباطی و خصومت بود و مشخصه آن از دست دادن مشتریان، روحیه و بهره وری بود. فرهنگ بانک Girard بسیار تثبیت‌تر، سفت‌تر و قدیمی‌تر از CCB بود. ترکیب شدن با ملون برای ژیرار دشوارتر از CCB بود، نه به این دلیل که ژیرارد با ملون ناسازگار بود بلکه به این دلیل که فرهنگ آن به خوبی تعریف شده بود.