جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی
نگاهی دقیق تر جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی به ساختارهای تقسیمی نشان می دهد که این بخش ها نشان دهنده مجموعه ای از "شرکت های کوچک" هستند که به عنوان بوروکراسی ماشینی طراحی شده اند. تقسیم بندی ها به گروه های عملکردی، با تقسیم کار بالا، رسمیت بالا و اختیارات متمرکز در مدیران بخش، سازماندهی می‌شوند.
نقاط قوت و ضعف
یکی از مشکلات مرتبط با بوروکراسی ماشینی این است که اهداف واحد عملکردی بر اهداف کلی سازمان غالب است. یکی از نقاط قوت ساختار بخش این است که با سپردن مسئولیت کامل یک محصول جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی یا خدمات به دست مدیر بخش، به دنبال رفع این مشکل است. بنابراین یکی از مزایای ساختار تقسیمی این است که مدیریت به بوروکراسی ماشینی به تنهایی مسئولیت پذیری و تمرکز بر نتایج را بیشتر می‌کند.
یکی دیگر از نقاط ورزشی ساختار بخش این است که کارکنان ستاد را از نگرانی در مورد جزئیات عملیات روزانه رها می‌کند تا بتوانند به دراز مدت توجه کنند. Bigpicture، تصمیم گیری استراتژیک در دفتر مرکزی انجام می‌شود. برای مثال، در جنرال موتورز، مدیران ارشد در دیترویت می‌توانند با نیازهای حمل‌ونقل آینده جهان مبارزه کنند، در حالی که مدیران بخش می‌توانند به تولید شورولت و بیوک تا حد امکان کارآمد بپردازند.
ساختار طبقه بندی جدید PROCTER & GAMBLES
برای بیش از پنجاه و پنج سال، Procter & Gamble حول برندها سازماندهی شد. هر برند - مانند Tide، Crisco، Head & Shoulders، و Scope- مدیر برند خود را داشت که به طور منحصر به فردی مسئول عملکرد برند خود بود. ساختار مدیریت برند رقابت داخلی را تقویت کرد و انگیزه های قوی برای برتری ایجاد کرد. اما رقابت مستقیم برندها با یکدیگر تضادها و ناکارآمدی هایی را ایجاد کرد. با بازاریابی رقبا (به عنوان مثال، بین سال های 1979 و 1988، تعداد برندهای شوینده از 27 به 46 مورد افزایش یافت) و رشد بازار کاهش یافت (در همان دوره، فروش واحد در بازار مواد شوینده فقط 17 درصد افزایش یافت) در کالاهای بسته بندی شده. P&G تصمیم گرفت برای اینکه برندهایش بهتر با هم کار کنند باید سازماندهی مجدد کند. در چیزی که به عنوان "بزرگترین تغییر مدیریت در بیش از سی سال گذشته" توصیف شده است، P&G مشتقی از ورزشی تقسیمی را معرفی کرد که آن را ساختار طبقه بندی می نامد.
طراحی جدید مدیران برند را دست جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی نخورده باقی می گذارد، اما لایه مدیریت از مدیریت را بر مدیران برند اضافه می‌کند. محصولات به 39 دسته تقسیم شده اند - از پوشک گرفته تا مخلوط کیک - که هر کدام توسط یک مدیر دسته اجرا می‌شوند. این مدیر دارای مسئولیت مستقیم سود است و بر کلیه فعالیت های تبلیغاتی، فروش، تولیدی، تحقیقاتی، مهندسی و سایر فعالیت های مرتبط با رده خود نظارت دارد. به عنوان مثال، مدیر دسته مواد شوینده لباس، به یک مدیر کلی تبدیل می‌شود که مسئولیت کل خط تولید خود را بر عهده دارد و مسئولیت مستقیمی بر حدود نیمی از مدیران برند محصولات شوینده لباسشویی دارد.
دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی
مزیت اصلی این طراحی ساختاری جدید این است که به P&G اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های بازاریابی ایجاد کند که کل دسته‌ها را در بر می‌گیرد و برندها را در کنار هم قرار می‌دهد. به عنوان مثال، اکنون یک مدیر دسته تصمیم می گیرد که چگونه تبلیغات را برای Tide and Cheer قرار دهد تا از سردرگمی در ذهن مصرف کنندگان جلوگیری کند.
باید بدیهی باشد که ویژگی های استقلال و خودکنترلی فرم تقسیمی آن را به وسیله ای عالی برای آموزش و توسعه مدیران کل تبدیل می‌کند. این یک مزیت متمایز نسبت به بوروکراسی ماشینی و تاکید آن بر تخصص است. یعنی ساختار تقسیمی به مدیران طیف وسیعی از تجربه با واحدهای خودمختار را می دهد. این مسئولیت فردی و استقلال به آنها فرصتی می دهد تا کل یک شرکت را با ناامیدی ها و رضایت هایش اداره کنند. بنابراین یک شرکت بزرگ با پانزده بخش، دارای پانزده مدیر بخش است که در حال توسعه نوعی دیدگاه عمومی هستند که در جایگاه برتر سازمان مورد نیاز است.
یکی دیگر از نقاط قوت مدیریت تقسیمی این است که واحدهای مستقل آن را می‌توان با حداقل تأثیر بر کل سازمان حذف کرد. عملکرد ناکارآمد در یک بخش تأثیر کمی بر سایر بخش ها دارد. به این ترتیب، ساختار تقسیمی خطر را با بازاریابی احتمال اینکه بخشی از سازمان که عملکرد ضعیفی دارد، سایر بخش‌های سازمان را با خود از بین ببرد، گسترش می‌دهد.
بدیهی است که نقاط قوت واقعی جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی شکل تقسیمی ناشی از ایجاد مشاغل مستقل "در یک تجارت" است. بخش‌ها پاسخگویی، مسئولیت‌پذیری و مزایای تخصص را دارند و می‌توانند اطلاعات را طوری پردازش کنند که گویی سازمان‌هایی برای خودشان هستند، با این حال آنها همچنین دارای مزایای اندازه بزرگ هستند که امکان صرفه‌جویی در مقیاس را در بازاریابی ، کسب سرمایه و سرمایه‌گذاری ورزشی می‌کند. بازگرداندن به مثال جنرال موتورز، زمانی که شرکت ساترن به 500 میلیون دلار برای ساخت کارخانه جدید نیاز دارد، جنرال موتورز می‌تواند آن پول را با نرخی چند درصد کمتر از آنچه که ساترن می‌توانست با جنرال موتورز مذاکره کند، قرض کند. به طور مشابه، آن بخش می‌تواند با تخصص حقوقی ارائه شود که اگر زحل یک شرکت مجزا و مستقل از جنرال موتورز بود، هرگز نمی‌توانست «در داخل» در دسترس باشد.
اجازه دهید اکنون به نقاط ضعف ساختار تقسیمی بپردازیم که هیچ کمبودی در آن وجود ندارد. اول تکرار فعالیت ها و منابع است. به عنوان مثال، هر بخش ممکن است یک بخش تحقیقات بازاریابی داشته باشد. در غیاب تقسیمات مستقل، تمام تحقیقات بازاریابی سازمان ممکن است متمرکز و با کسری از هزینه ای که تقسیم بندی نیاز دارد انجام شود. بنابراین تکرار کارکردهای فرم تقسیمی باعث افزایش هزینه های سازمان و کاهش کارایی می‌شود.
یکی دیگر از معایب، تمایل شکل تقسیمی برای تحریک درگیری است. انگیزه کمی با این طراحی ساختاری برای تشویق همکاری بین بخش‌ها وجود دارد. درگیری‌های بیشتری ایجاد می‌شود، زیرا بخش‌ها و ستادها درباره محل قرار دادن خدمات پشتیبانی بحث می‌کنند. هرچه بخش‌ها موفق‌تر شوند این خدمات را در سطح خود غیرمتمرکز کنند، وابستگی جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی به ستاد کاهش می‌یابد و از این رو، پرسنل ستاد قدرت کمتری می‌توانند بر آنها اعمال کنند.
خودمختاری بخش‌ها، به میزانی که بیشتر تئوری باشد تا عمل، می‌تواند باعث ایجاد رنجش در مدیران بخش شود. در حالی که ساختار به تقسیمات استقلال کلی می دهد، استقلال در محدودیت اعمال می‌شود. مدیر بخش به طور کامل در مورد نتایج در واحد خود مسئول شناخته می‌شود، اما از آنجا که او باید در چارچوب سیاست های یکسان تحمیل شده از ستاد عمل کند، احتمالاً مدیر عصبانی می‌شود و استدلال می‌کند که اختیارات او کمتر از مسئولیت است. .
در نهایت، فرم تقسیمی مشکلات هماهنگی ایجاد می‌کند. پرسنل اغلب قادر به جابجایی بین بخش ها نیستند، به خصوص زمانی که بخش ها در بازارهای محصولات یا خدمات بسیار متنوع فعالیت می‌کنند. برای مثال، کارمندان دو پونت در بخش تسلیحات رمینگتون قابلیت انتقال کمی به بخش‌های الیاف نساجی یا پتروشیمیایی دارند. این امر انعطاف مدیران ستادی را برای تخصیص و هماهنگی پرسنل کاهش می دهد. علاوه بر این، فرم تقسیمی ممکن است هماهنگی روابط مشتری و توسعه محصول را به مشکل تبدیل کند. اگر بخش ها در بازارهای رقیب یا نزدیک به هم باشند، ممکن است برای فروش مشابه با یکدیگر رقابت کنند. برای بسیاری از خریداران احتمالی خودرو، پونتیاک و اولدزموبیل تقریباً محصولات قابل تعویض هستند. با این حال، از آنجایی که این دو توسط بخش‌های جداگانه جنرال موتورز تولید می‌شوند و شبکه‌های فروش ورزشی متمایز دارند، رقابت برای فروش بین پونتیاک و اولدزموبیل به همان اندازه بین شورولت و فورد شدید است. به طور مشابه، رقابت بین بخش ها بر سر توسعه محصول می‌تواند ناکارآمد باشد. تصویر کلاسیک سندرم NDH است که در اینجا توسعه نیافته است. نوآوری که توسط یک بخش توسعه یافته و سپس توسط ستاد مجوز داده شده است تا در همه بخش ها ایجاد شود، اغلب با شکست مواجه می‌شود زیرا NDH بود. این رقابت و حمایت گرایی سرزمینی توسط تک تک تقسیمات می‌تواند هماهنگی ستادها را بسیار دشوار کند.
چه زمانی باید از آن استفاده کرد؟
دانلود رایگان جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی pdf
معیار اولیه برای تعیین استفاده از ساختار تقسیمی، تنوع محصول یا بازار است. هنگامی که یک سازمان یک استراتژی تنوع را انتخاب می‌کند - برای تبدیل شدن به یک سازمان چند محصولی یا چند بازاری - شکل تقسیمی به بوروکراسی ماشینی ترجیح داده می‌شود. هنگامی که یک سازمان متنوع می‌شود، تعارضات در امتداد بعد افقی بین عملکردها بسیار زیاد می‌شود و تغییر در طراحی ساختاری ضروری می‌شود.
سایر عوامل احتمالی دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی اندازه، مدیریت و محیط است. با افزایش اندازه، هماهنگ کردن واحدهای عملکردی و متمرکز نگه داشتن توجه اعضا بر اهداف سازمان دشوارتر می‌شود. اندازه سازمانی و جابجایی بازاریابی ظاهراً همبستگی بالایی دارند. بنابراین افزایش اندازه باعث حرکت به سمت ساختار تقسیمی می‌شود. همه فن آوری ها با فرم تقسیم سازگار نیستند. برای قابل اجرا بودن، فناوری سازمان باید قابل تقسیم باشد. «تقسیم‌بندی تنها زمانی امکان‌پذیر است که سیستم فنی سازمان به‌طور مؤثر به بخش‌هایی تقسیم شود، یکی برای هر بخش». دلار به سیستم‌های فنی با هزینه ثابت بسیار بالا اساساً از تقسیم پذیری جلوگیری می‌کند. در نهایت، محیط بر ترجیح شکل تقسیمی تأثیر می گذارد. ساختار تقسیمی در جایی که محیط نه بسیار پیچیده و نه بسیار پویا باشد بهترین کار را دارد. چرا؟ محیط‌های بسیار پیچیده و پویا با فرآیندها و خروجی‌های غیراستاندارد مرتبط هستند، با این حال شکل تقسیم‌بندی در تأکید آن بر استانداردسازی بسیار شبیه بوروکراسی ماشینی است. بنابراین شکل تقسیمی به محیطی تمایل دارد که ساده تر از پیچیده و پایدارتر از پویا باشد.
هنگامی که استیون اسپیلبرگ یا جورج لوکاس به دنبال ساخت فیلمی می‌شوند، گروه متنوعی از متخصصان را گرد هم می‌آورد. این تیم - متشکل از تهیه‌کنندگان، فیلمنامه‌نویسان، تدوین‌گران فیلم، طراحان صحنه و صدها متخصص دیگر- برای ساخت یک فیلم واحد وجود دارد. ممکن است اسپیلبرگ یا لوکاس وقتی فیلم دیگری را شروع می‌کنند، دوباره آنها را فراخواند، اما وقتی پروژه فعلی شروع می‌شود، این موضوع بی ربط است. این متخصصان اغلب خود را با فعالیت های همپوشانی می یابند زیرا هیچ قانون یا مقررات رسمی برای راهنمایی اعضا ارائه نشده است. در حالی که یک برنامه تولید وجود دارد، اغلب باید برای در نظر گرفتن موارد احتمالی پیش بینی نشده اصلاح شود. تیم سازنده فیلم ممکن است چند ماه یا در موارد غیرعادی چندین سال با هم باشند. اما سازمان موقت است. برخلاف بوروکراسی‌ها یا ساختارهای تقسیم‌بندی، سازمان‌های فیلم‌سازی هیچ سلسله‌مراتبی ریشه‌دار، هیچ دپارتمان دائمی، قوانین رسمی، و هیچ رویه‌ای استاندارد برای مقابله با مشکلات مدیریت ندارند. به آخرین پیکربندی طراحی ما خوش آمدید: ادوکراسی. با تمایز افقی زیاد، تمایز عمودی کم، رسمی‌سازی کم، تمرکززدایی و انعطاف پذیری و پاسخگویی زیاد مشخص می‌شود.
تمایز افقی بسیار عالی است زیرا آدوکراسی ها عمدتاً توسط افراد حرفه‌ای با سطح تخصص بالا تشکیل می‌شوند. تمایز عمودی کم است زیرا سطوح مختلف مدیریتی توانایی ورزشی را برای انطباق محدود می‌کند. همچنین نیاز به نظارت حداقل است زیرا متخصصان رفتارهای مورد نظر مدیریت را درونی کرده‌اند.
ما قبلاً دریافته‌ایم که حرفه‌ای‌سازی و رسمی‌سازی رابطه معکوس دارند. ادوکراسی نیز از این قاعده مستثنی نیست. قوانین و مقررات کمی وجود دارد. آنهایی که وجود دارند معمولاً شل و نانوشته هستند. باز هم، هدف انعطاف‌پذیری مستلزم عدم رسمیت است. قوانین و مقررات تنها در جایی مؤثر هستند که به دنبال استانداردسازی رفتار باشند. در این زمینه، مقایسه بوروکراسی حرفه‌ای با ادوکراسی ممکن است ارزشمند باشد. هر دو دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی حرفه‌ای را استخدام می‌کنند. تفاوت اصلی این است که بوروکراسی حرفه‌ای، هنگامی که با مشکلی مواجه می‌شود، بلافاصله آن را در برنامه های استاندارد طبقه بندی می‌کند تا متخصصان بتوانند به شیوه ای یکسان با آن برخورد کنند. در یک ادوکراسی، یک راه حل جدید مورد نیاز است تا استانداردسازی و رسمی‌سازی نامناسب باشد.
تصمیم گیری در ادوکراسی غیرمتمرکز است. این امر برای سرعت و انعطاف پذیری لازم است و به این دلیل که نمی‌توان از مدیریت ارشد انتظار داشت که دارای تخصص لازم برای اتخاذ همه تصمیمات باشد. بنابراین ادوکراسی به تیم های غیرمتمرکز حرفه‌ای برای تصمیم گیری بستگی دارد.
ادوکراسی طراحی بسیار متفاوتی با آنهایی است که قبلاً با آنها روبرو شده بودیم. این را می‌توان در شکل 10-10 مشاهده کرد. از آنجا که ادوکراسی استاندارد یا رسمیت کمی دارد، ساختار فنی تقریباً وجود ندارد. از آنجایی که مدیران میانی، کارکنان پشتیبانی و کارکنان معمولاً همه حرفه‌ای هستند، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارمند و خط و مدیریت مبهم می‌شود. نتیجه یک مجموعه مرکزی از استعدادهای متخصص بازاریابی که می‌توان از آن برای نوآوری، حل مشکلات منحصر به فرد و انجام فعالیت های انعطاف پذیر استفاده کرد. قدرت به سوی هر کسی که دارای تخصص باشد، صرف نظر از موقعیت او، جریان می یابد
ادوکراسی‌ها به بهترین وجه به عنوان گروهی از اصطلاحات مفهوم سازی می‌شوند. متخصصان با هم در تیم های انعطاف پذیری که قوانین، مقررات یا روال های استاندارد کمی دارند، گروه بندی می‌شوند. هماهنگی بین اعضای تیم از طریق تنظیم متقابل است. با تغییر شرایط، فعالیت های اعضا نیز تغییر می‌کند. اما آدوکراسی ها نباید از بخش های افقی متمایز شده باشند. اغلب، دپارتمان‌ها برای شفاف‌سازی استفاده می‌شوند، اما سپس اعضای بخش در تیم‌های کوچک - که در دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی عملکردی تقسیم می‌شوند - مستقر می‌شوند تا وظایف خود را انجام دهند.
تحقیقات داده های کاربردی (شکل 10-11 را ببینید) یک شرکت نیوجرسی است که بسته های نرم افزاری کامپیوتری را طراحی، توسعه و به بازار عرضه می‌کند و خدمات مشاوره و تحقیقاتی مربوط به سیستم‌های کامپیوتری را ارائه می دهد. ADR به شدت بر انعطاف پذیری ذاتی شکل آدوکراتیک متکی است. اکثر کارمندان ADR اعضای تیم های کوچکی هستند که بخشی از گروه های بزرگتر هستند. تمایز بین مدیران و کارگران به حداقل می‌رسد زیرا سازمان اساساً توسط افراد متخصص تشکیل شده است. همه کارکنان از استقلال زیادی برخوردار هستند. ساختار ADR اساساً حول محور حل مشکلات طراحی شده است تا تخصص های کاربردی محدود. کارمندان به ورزشی اینکه به طور دائم بخشی از یک تیم باشند، بسته به مدت زمانی که طول می کشد تا آن تیم وظایف فعلی خود را انجام دهد، در یک تیم خاص حضور دارند.
شکل 10-10 ادوکراسی
نقاط قوت و ضعف
تاریخچه ادوکراسی را می‌توان به توسعه نیروهای ضربت در طول جنگ جهانی دوم ردیابی کرد، زمانی که ارتش تیم های ویژه ای را ایجاد کرد که پس از تکمیل ماموریت های خود منحل شدند. هیچ بازه زمانی سفت و سختی برای وجود آنها وجود نداشت: تیم ها می‌توانستند یک روز، یک ماه یا یک سال دوام بیاورند. نقش‌های انجام‌شده در تیم‌ها قابل تعویض بودند، و بسته به ماهیت و پیچیدگی مأموریت، گروه را می‌توان به زیرواحدهایی تقسیم کرد که هرکدام مسئول جنبه‌های مختلف کاری است که باید انجام شود. مزایای این تیم های موقت شامل توانایی آنها برای پاسخ سریع به تغییرات و نوآوری و تسهیل هماهنگی متخصصان مختلف است. بیش از چهل و پنج سال از جنگ جهانی دوم می گذرد، اما مزیت تیم های موقت یا آنچه ما آن را ادوکراسی می نامیم، امروز نیز ادامه دارد. وقتی مهم است که سازمان سازگار و خلاق باشد، زمانی که متخصصان فردی از رشته‌های مختلف برای دستیابی به یک هدف مشترک نیاز به همکاری دارند، و زمانی که وظایف فنی، برنامه‌ریزی نشده و بیش از حد پیچیده هستند که نمی‌توان آنها را به انجام رساند، این تعهد نشان دهنده جایگزین مشخص.
از جنبه منفی، تعارض بخشی مدیریت از ادوکراسی است. هیچ رابطه رئیس و زیردست مشخصی وجود ندارد. ابهاماتی در مورد اختیارات و مسئولیت ها وجود دارد. فعالیت ها را نمی‌توان تقسیم بندی کرد. به طور خلاصه، ادوکراسی فاقد مزایای کار استاندارد است.
ادوکراسی ورزشی استرس اجتماعی و تنش بازاریابی روانی را برای اعضای خود ایجاد کند. ایجاد و از بین بردن سریع روابط کاری به صورت مداوم آسان نیست. برخی از کارمندان برای مقابله با تغییرات سریع، زندگی در سیستم‌های کاری موقت، و به اشتراک گذاشتن مسئولیت‌ها با سایر اعضای تیم مشکل دارند.
در مقابل بوروکراسی، ادوکراسی به وضوح یک پیکربندی ناکارآمد است. همچنین یک طراحی آسیب پذیر است. همانطور که یکی از نویسنده ها اشاره کرد، "بسیاری از آنها یا زود می میرند یا برای فرار از عدم قطعیت به پیکربندی های بوروکراتیک تغییر می‌کنند." بنابراین، ممکن است بپرسید چرا آیا هرگز از آن استفاده می‌شود؟، زیرا ناکارآمدی آن، در شرایط خاص، بیش از نیاز به انعطاف پذیری و نوآوری جبران می‌شود.
چه زمانی باید از آن استفاده کرد؟
ادوکراسی مطمئناً «فنجان چای» هر سازمانی نیست. عواملی که تعیین کننده زمان مؤثر بودن ادوکراسی هستند عبارتند از استراتژی، فناوری، محیط و مرحله زندگی سازمان.
ادوکراسی با استراتژی های تنوع، تغییر و/یا ریسک بالا همراه است. چنین استراتژی هایی به انعطاف ذاتی در ادوکراسی نیاز دارند.
فناوری در یک ورزشی غیر معمول خواهد بود. برای پاسخ به استراتژی های در حال تغییری که سازمان به کار خواهد گرفت، باید از یک فناوری غیر معمول استفاده شود. این فناوری دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی رسمیت کمی خواهد بود، و با تکیه بر تخصص متخصصان برای ارائه پاسخ "درست"، این فناوری از این جهت پیچیده خواهد بود که از استعدادهای تخصص های مختلف استفاده می‌کند. این به نوبه خود مستلزم هماهنگی و ادغام بین مهارت های تخصصی و ناهمگون
ادوکراسی مکانیسم ترجیحی برای تسهیل این ادغام است. محیط ادوکراسی پویا و پیچیده خواهد بود. به این دلیل که کار نوآورانه، غیرقابل پیش‌بینی بودن، با محیطی پویا همراه است و به این دلیل است که کار نوآورانه، که پیچیده است، با محیط پیچیده‌ای پیوند می‌خورد - محیطی که تفسیر و درک آن دشوار است.
شکل ادوکراسی در سالهای اولیه چرخه حیات سازمان ترجیح داده می‌شود. چرا؟ این زمانی است که سازمان به بیشترین انعطاف نیاز دارد زیرا تلاش می‌کند جایگاه بازار خود را شناسایی کند و دقیقاً تعیین کند که چگونه می خواهد به اهداف خود دست یابد. نوآوری در سالهای شکل‌گیری یک سازمان بالا است، زیرا سازمان برای بقا تلاش می‌کند. البته، فقدان سوابق قبلی و منافع اختصاصی ریشه‌دار، تجربه رویکردهای جدید و متفاوت را تقویت می‌کند. استدلال شده است که ادوکراسی در صنایعی که نسبتاً جوان هستند مشهودتر است - صنایعی که اساساً از جنگ جهانی دوم توسعه یافته اند. 20 برای مثال، این امر شامل سازمان‌هایی می‌شود که در زمینه هوافضا، الکترونیک، مشاوره و تحقیق مشغول هستند.
آخرین نکته در مورد ادوکراسی، روند مدیریت آن است. در دهه های 1970 و 1980، این طرح به ویژه در معرض تمایل مدیران به پیروی از مد بوده است. این به خوبی با این تصور که دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی توسط بسیاری از مدیران وجود دارد، مطابقت دارد که محیط‌ها پویا و پیچیده هستند. به این واقعیت اضافه کنید که سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای توسط کارشناسان فنی استخدام می‌شوند، و انتخاب طرح‌های کاری که بر تیم‌ها و گروه‌های وظیفه غیرمتمرکز تأکید دارد، برای مدیریت مد می‌شود.
خلاصه
در حالی که جامعه ما توسط میلیون ها سازمان پر شده است، آنها اساساً می‌توانند به یکی از پنج پیکربندی کلی تقسیم شوند: ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه‌ای، ساختار تقسیمی، و ادوکراسی.
همانطور که جدول 10-1 نشان می دهد، ساختار ساده و آدوکراسی اساساً ساختارهای ارگانیک هستند، در حالی که سه ساختار دیگر از نظر شکل مکانیکی تر هستند. با این حال، هر کدام منحصر به فرد هستند و تحت شرایط خاصی نسبت به چهار مورد دیگر ارجحیت دارند.
ساختار ساده برای سازمان‌های کوچک، برای بازاریابی که در مرحله شکل‌گیری توسعه هستند، برای سازمان‌هایی در محیط‌هایی که ساده و پویا هستند، به عنوان پاسخی به مواقع بحران، یا زمانی که آنهایی که در کنترل می‌خواهند قدرت متمرکز باشد، توصیه می‌شود.
بوروکراسی ماشینی به گونه ای طراحی ورزشی است که به طور موثر اندازه بزرگ، محیط ساده و پایدار و فناوری متشکل از کارهای معمول و استاندارد را مدیریت کند. همتای حرفه‌ای آن نیز برای سازمان‌های بزرگ با تکنولوژی معمول طراحی شده است. با این حال، اعضای بوروکراسی حرفه‌ای متخصصان فنی هستند که با یک محیط پیچیده روبرو هستند. برای کارکرد مؤثر با این متخصصان و محیطی پیچیده، یک طراحی بوروکراسی غیرمتمرکز ضروری است.
ساختار تقسیمی بسیار شبیه بوروکراسی ماشینی است. با این حال، برای پاسخگویی به استراتژی‌ای طراحی شده است که بر تنوع بازار یا محصول تأکید دارد، جایی که سازمان بزرگ است، فناوری‌ها قابل تقسیم هستند و محیط ساده و پایدار است.
مدیریت مستلزم آن است که مدیریت ارشد بیشترین کنترل را دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی کند. بنابراین، از نظر کنترل قدرت، از بین پنج پیکربندی کمترین مطلوبیت دارد. چه زمانی مدیریت ادوکراسی را انتخاب می‌کند؟ با استراتژی های متنوع، در حال تغییر یا پرخطر یا زمانی که فناوری غیر معمول است و محیط پویا و پیچیده است. همچنین در برخورد با مشکلاتی که معمولاً زمانی که یک سازمان در سال های شکل گیری چرخه حیات خود است، با آن مواجه می‌شود، مؤثر است. با این حال، از آنجایی که ساختار ساده نیز به خوبی برای مقابله با مشکلات در دوره شکل گیری سازمان بازاریابی شده است - در حالی که کنترل متمرکز را حفظ می‌کند - ساختار ساده ورزشی در سال های اولیه یک سازمان به طور گسترده تری مورد استفاده قرار می گیرد.