جزوه مدیریت تحول سازمانی
دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی مدیریت تحول یا مدیریت تغییر نام هایی مشابه برای قسمتی از رشته مدیریت است pdf
صنعت خودروی از جزوه مدیریت تحول سازمانی می خواهد که کارهایی را انجام دهد که فروش خودروهای آمریکایی را افزایش دهد. در این تلاش، صنعت می‌تواند منفعلانه در کنارش بایستد دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی pdf و امیدوار باشد که قانونگذاران جزوه برای محافظت از منافع خودروسازان ایالات متحده اقدام کنند. از سوی دیگر، می‌تواند به طور فعال پرونده خود را مستقیماً به تصمیم گیرندگان اصلی واشنگتن ببرد. جای مدیریت نیست که انتخاب دوم همانی است که صنعت خودرو انتخاب کرده است. تولیدکنندگان عمده خودرو به صورت جداگانه و جمعاً از طریق انجمن‌های تجاری و تحول اقدام سیاسی (PAC) فعالانه به دنبال تأثیرگذاری بر قانونگذاران برای تصویب قوانینی هستند که به نفع منافع صنعت خودروی ایالات متحده است. این لابی‌گران، برای مثال، برای اعمال محدودیت‌های واردات، حذف الزامات تجهیزات ایمنی و مقررات کلی شرکت‌ها در مصرف سوخت متوسط و رفتار مالیاتی مطلوب بحث می‌کنند.
صنعت خودرو تنها نیست. لابی گری - استفاده از نفوذ برای دستیابی به نتایج مطلوب - یک روش گسترده است که توسط سازمان‌ها برای مدیریت محیط خود استفاده می‌شود.
در دهه 1980، استفاده از PACها به عنوان وسایل لابیگری افزایش قابل توجهی داشت. به عنوان مثال، PAC ها اکنون منبع اصلی بودجه برای نامزدهای سیاسی هستند. سازمان‌هایی که به دنبال مزایای خاصی هستند، می‌توانند پول را از طریق PAC به آن دسته از نامزدهایی که از منافع آنها حمایت می‌کنند، هدایت کنند.
انجمن های تجاری و حرفه‌ای فعالانه از طرف اعضای خود لابی می‌کنند. مدیریت تنباکو و انجمن ملی تفنگ به شدت در واشنگتن برای کاهش ابهاماتی که ممکن است بر منافع تنباکو و اسلحه تأثیر بگذارد، می جنگند. برای مثال، NRA با تنها سه میلیون عضو، در جلوگیری از قوانین کنترل اسلحه فدرال و ایالتی بسیار موفق بوده است. برخی از سازمان‌ها حتی از قدرت دولت برای تثبیت روابط در یک صنعت استفاده می‌کنند. پزشکان، کایروپراکتیک ها و سایر متخصصان با لابی کردن هیئت های مجوز دولتی برای محدود کردن ورود، تنظیم رقابت و حفظ ثبات سازمانی حرفه خود اقدام می‌کنند. جزوه هوایی و صنایع حمل و نقل از لحاظ تاریخی تحت نظارت بودند، و بسیاری از شرکت ها سخت (هر چند معمولاً بی سر و صدا) برای حفظ این مقررات لابی کردند. بر خلاف این تصور که مقررات برای حفاظت از منافع عموم وجود دارد، می‌توان یک استدلال متقابل قوی ایجاد کرد که مقررات دولتی قدرت انحصاری را حفظ می‌کند (و در نتیجه عدم اطمینان محیطی را کاهش می دهد) در دستان تنظیم شده.
دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی
رهنمودهایی برای مدیریت محیط زیست
موفقیت در مدیریت محیط مستلزم تحول و تحلیل منبع عدم اطمینان و سپس انتخاب استراتژی است که سازمان بتواند به طور موثر اجرا کند. همانطور که در ابتدای فصل اشاره کردیم، اندازه بزرگ تأثیر محیطی را مدیریت می‌کند. مطمئناً، دو پونت یا ایستمن کداک در کنترل روابط خود با تأمین‌کنندگان تأثیر بیشتری نسبت به یک شرکت کوچک شیمیایی یا یک جزوه مدیریت تحول سازمانی محلی که فیلم یک ساعته را ارائه می‌دهد، خواهد داشت. با این حال، بیشتر استراتژی های ارائه شده در این فصل کاربرد گسترده ای دارند.
جدول 13-3 برخی از پاسخ هایی را که مدیران می‌توانند برای کاهش عدم اطمینان محیطی ارائه دهند، ارائه می دهد. نمونه اقدامات راهبردی تنها نمونه است. آنها مدعی نیستند که همه یا تنها گزینه های موجود برای مدیریت باشند.
بیایید نگاهی به صنعتی بیندازیم که قبلاً در مورد آن بحث کرده‌ایم - تنباکو (در فصل 5) - تا اقداماتی را که شرکت‌های آن صنعت برای مدیریت محیط خود دنبال کرده‌اند، ببینیم. حوزه اصلی عدم اطمینان پیش روی این صنعت، مقررات دولتی بوده است. از اواخر دهه 1960، شرکت‌های دخانیات با گسترش دامنه خود از طریق تنوع افقی واکنش نشان جزوه . اخیراً، R.J. صنایع رینولدز برندهای Nabisco را خریداری کرد و فیلیپ موریس جنرال فودز و کرافت را خریداری کرد. شرکت های ادغام شده در حال حاضر بیشتر شرکت های مواد غذایی هستند تا تولید کنندگان سیگار. یکی دیگر از پاسخ های شرکت های دخانیات صرف هزینه های سنگین برای لابی گری بوده است. آنها سخت مبارزه کرده‌اند تا تحول را که سیگار کشیدن را در اماکن عمومی و محل کار محدود می‌کند شکست دهند. شرکت‌های تنباکوی فردی و مؤسسه دخانیات (که مدیریت دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی دخانیات حمایت می‌شود) نیز برای تحقیق در مورد رابطه بین سیگار کشیدن و سرطان کمک مالی کرده‌اند. شرکت‌ها می‌دانند که از نظر آماری بعید است که این تحقیقات "ثابت کند" که سیگار باعث سرطان می‌شود، بنابراین داده‌های بیشتری به شرکت‌های دخانیات می‌دهد تا این بحث را پنهان کنند. علاوه بر این، اگر چنین سازمانی برای منافع تنباکو نامطلوب باشد، محققان انگیزه قوی برای انتشار گسترده یافته های خود ندارند. چرا غازی را که تخم‌های طلایی می‌گذارد بکشید؟ در نهایت، ذکر این نکته مهم است که جزوه دخانیات در حال حاضر از تبلیغات به شیوه‌ای انتخابی برای مقابله با نیروهای ضد سیگار استفاده می‌کنند. آنها به دنبال این هستند که نشان دهند که تبلیغاتشان نمی‌خواهد غیرسیگاری‌ها را تغییر دهد. در عوض، هدف این است که سیگاری‌های فعلی را به سمت برند خود سوق دهیم. این احتمالاً بهترین نمونه در کمپین تبلیغاتی Carlton است که صرفاً با حروف بزرگ می گوید: "اگر سیگار می کشی، لطفاً Carlton را امتحان کنید."
جدول 13-3 تطبیق منابع عدم قطعیت با اقدامات استراتژیک
منبع نمونه‌های اقدامات استراتژیک
دولت برای درمان مطلوب لابی کنید
استخدام مقامات دولتی سابق
رشوه دادن به مقامات دولتی
به یک حوزه قضایی دولتی دیگر نقل مکان کنید
رقبا برای ایجاد وفاداری به برند تبلیغ کنید
دامنه کم رقابتی را انتخاب کنید
با رقابت ادغام شوید تا سهم بیشتری از بازار به دست آورید
مذاکره برای یک قرارداد همکاری با رقابت
اتحادیه‌ها مذاکره در مورد یک قرارداد جمعی بلند مدت
برای دور نگه داشتن اتحادیه ها، افراد حرفه‌ای را استخدام کنید
در کشورهایی با نیروی کار زیاد و کم هزینه تأسیسات بسازید
انتصاب یک مقام صنفی معتبر در هیئت مدیره
تامین‌کنندگان از چندین تامین کننده استفاده کنید
موجودی منابع حیاتی
قراردادهای بلندمدت مذاکره کنید
ادغام عمودی از طریق ادغام
موسسات مالی مدیران مالی را برای هیئت مدیره منصوب کنید
یک خط اعتباری ایجاد کنید تا در صورت نیاز از آن استفاده کنید
با همکاری یک موسسه مالی تنوع ایجاد کنید
از منابع مالی متعدد استفاده کنید
مشتریان تبلیغات
از ساختار قیمت متمایز استفاده کنید
تقاضای جیره
دامنه را به جایی که مشتریان بیشتری وجود دارد تغییر دهید
گروه‌های فشار اجتماعی منتقدان را به هیئت مدیره منصوب کنید
منتقدان را به عنوان کارمند استخدام کنید
در فعالیت های قابل مشاهده که از نظر اجتماعی آگاهانه هستند شرکت کنید
از انجمن تجاری برای مقابله با انتقاد استفاده کنید
خلاصه
هر سازمانی با درجاتی از عدم اطمینان محیطی مواجه است. با این حال، بر خلاف دیدگاه جمعیت-اکولوژی که سازمان‌ها در تأثیرگذاری بر محیط‌های خود ناتوان هستند، این فصل به دنبال نشان دادن این است که مدیریت می‌تواند تأثیر عدم اطمینان محیطی را بر سازمان کاهش دهد. اساساً دو رویکرد برای مدیریت وجود دارد. اولین مورد این جزوه که اقدامات خود را برای تناسب با محیط وفق دهد و تغییر دهد.
اینها استراتژی های داخلی هستند و مدیریت تغییر دامنه، تحول مدیران اجرایی و متخصصان فنی با پیوندهایی با محیط زیست، اسکن محیط برای پیش بینی تغییرات، بافر کردن هسته عملیاتی، هموارسازی نوسانات تقاضا، سهمیه بندی محصولات یا خدمات، و پراکندگی جغرافیایی است. رویکرد دوم تغییر محیط به گونه ای است که با قابلیت های سازمان سازگاری دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی داشته باشد. اینها استراتژی های خارجی سازمانی تبلیغات، قرارداد با تامین کنندگان یا مشتریان، مشارکت افراد یا سازمان‌ها از طریق جذب، ادغام با سایر سازمان‌ها و لابی برای دستیابی به نتایج مطلوب هستند. در حالی که از نظر فنی، تنها روش دوم در واقع محیط را تغییر می دهد، هر دو استراتژی با هم تکنیک هایی را ایجاد می‌کنند که ما می گوییم برای مدیریت محیط در دسترس هستند.
برای بررسی و بحث
1. دیدگاه جمعیت- بوم شناسی سازمان‌ها را با موضوع این فصل مقایسه کنید.
2. چرا سازمان‌ها به دنبال مدیریت محیط خود هستند؟
3. کدام راهبردها - داخلی یا خارجی - بیشتر مستلزم همکاری بین سازمانی هستند؟ چرا؟
4. مزایای استراتژی های تخصصی و عمومی را مقایسه کنید.
5. آچارهای مرزی چه کسانی هستند؟ آنها چه نقشی در مدیریت عدم قطعیت محیطی دارند؟
6. هموارسازی چگونه عدم قطعیت محیطی را کاهش می دهد؟
7. آیا مدیریت محیط زیست غیرقانونی است؟ توضیح.
8. آیا تمایز محصول یک استراتژی برای کاهش عدم اطمینان محیطی است؟ توضیح.
9. تضاد و ادغام.
10. چه مزایایی نصیب سازمانی می‌شود که اعضای هیئت مدیره آن به طور گسترده با سایر سازمان‌ها در ارتباط هستند؟
11. آیا برای یک کسب و کار سودآور مدیریت محیط خود آسانتر از یک سازمان غیرانتفاعی است؟
12. آیا مدیریت محیط برای یک سازمان تولیدی آسانتر از یک سازمان خدماتی است؟
13. برای هر یک از سازمانهای زیر، به نظر شما عدم قطعیت های زیست محیطی اصلی آنها چیست؟
آ. یک ایستگاه رادیویی
ب یک فروشنده خودرو
ج یک کتابفروشی کالج
د یک شرکت حقوقی
ه. یک شرکت بزرگ خانه سازی
14. توضیح دهید که چگونه مدیریت هر یک از سازمانهای قبلی ممکن است برای مدیریت محیط خود تلاش کند.
15. اگر سازمان‌ها سعی می‌کنند محیط خود را مدیریت کنند، چرا برای مدیریت فناوری خود تلاش نمی‌کنند؟
فصل 14
مدیریت تغییر سازمانی
پس از خواندن این فصل، باید بتوانید:
1 تغییر برنامه ریزی شده را تعریف کنید.
2 دلایلی را که ممکن است باعث تغییر ساختاری شوند را فهرست کنید.
3 چهار دسته از راهبردهای مداخله را شرح دهید.
4 فرآیند تغییر سه مرحله ای را توضیح دهید.
5 طرح های سازمانی که نوآوری را تقویت می‌کنند را شرح دهید.
6 توضیح دهید که چرا ثبات، نه تغییر، مشخصه اکثر سازمان‌ها است.
دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی
مقدمه
تغییر در کل سیستم در GENRAD
شرکت جنرال رادیو که در سال 1915 توسط گروهی از مهندسان MIT تأسیس شد، برای تولید تجهیزات تست الکترونیکی بسیار نوآورانه و با کیفیت (اما گران قیمت) تأسیس شد. تنها باهوش ترین مهندسان جوان را استخدام کرد، یک ساختار عملکردی سست را ساخت که تحت سلطه بخش مهندسی بود، و "فرهنگ رادیویی عمومی" منحصر به فرد خود را توسعه داد. این فرهنگ برای مدیریت با اجماع، عدم وجود تعارض بین فردی و بین گروهی و رشد آهسته ارزش قائل بود. استراتژی جنرال رادیو و ساختار، سیستم‌ها و افراد مرتبط با آن بسیار موفق بودند. تا جنگ جهانی دوم، جنرال رادیو بزرگترین شرکت تجهیزات آزمایشی در ایالات متحده بود.
با این حال، پس از جنگ جهانی دوم، رقابت فزاینده فناوری و مبتنی بر هزینه شروع به از بین بردن سهم بازار رادیو جنرال کرد. اگرچه مدیریت تغییرات تدریجی متعددی ایجاد کرد، رادیو عمومی اساساً همان سازمان باقی ماند. در اواخر دهه 1960، زمانی که سازمانی دان سینکلر تغییرات استراتژیک را آغاز کرد، ساختار و سیستم‌های شرکت را دست نخورده رها کرد. این تلاش برای انجام کارهای جدید با سیستم‌ها و رویه های تثبیت شده موفقیت آمیز نبود. تا سال 1972، با فروش سالانه 44 میلیون دلار، شرکت اولین ضرر خود را مدیریت شد. در مواجهه با این کاهش عملکرد مداوم، بیل تورستون (یکی از مدیران قدیمی رادیو جنرال) رئیس جمهور شد. ترستون به عنوان رئیس جمهور، مجموعه ای از تغییرات را آغاز کرد که فقط می‌توان آنها را "جامع" یا "در کل سیستم" نامید. رادیو جنرال استراتژی بازاریابی گراتری را اتخاذ کرد. خط تولید آن از دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی pdf خط مختلف به سه خط تحول یافت. تاکید بسیار بیشتری بر مدیریت خط محصول، فروش و بازاریابی داده شد. منابع از مهندسی برای احیای فروش، بازاریابی و تولید منحرف شدند. در طول سال 1973، شرکت به ساختار ماتریسی رفت، تاکید خود را بر کنترل‌ها و سیستم‌ها افزایش داد و گروهی از مدیران را برای کمک به ترستون در اجرای این رادیو عمومی اصلاح‌شده خارج کرد. شاید برای نماد رسمی تر این تغییرات و دور شدن شدید از رادیو عمومی "قدیمی"، این شرکت نام خود را به GenRad تغییر داد. در اواسط دهه 1980، فروش GenRad به بیش از 200 میلیون دلار افزایش یافت.
پس از نزدیک به شصت سال تغییرات تدریجی حول یک استراتژی ثابت، جزوه و تیم اجرایی او تغییرات گسترده ای را در استراتژی، ساختار، افراد و فرآیندهای شرکت ارائه کردند. اگرچه این تغییرات آسیب زا بود، اما در منجر به یک چرخش چشمگیر در عملکرد GenRad شد.
GenRad نشان می دهد که اثربخشی سازمانی اغلب مستلزم اجرای تغییر است. تقریباً همه سازمان‌ها به طور مداوم تغییرات کوچک و تطبیقی را اعمال می‌کنند. اما همانطور که در GenRad نشان داده شده است، گاهی اوقات مدیریت مجبور است تغییرات گسترده، دردناک و جامع در سراسر سیستم را آغاز کند.
این فصل به آنچه مدیران می‌توانند برای تسهیل فعالانه تغییر انجام دهند، می پردازد. اصل اساسی ما این خواهد بود که یک سازمان مؤثر "راه حلی پایدار برای دستیابی نیست، بلکه یک فرآیند توسعه ای برای فعال ماندن است." البته، اهمیت تغییر در ساختار و طراحی سازمان‌ها نباید برای شما تعجب آور باشد.بررسی قبلی ما از ادبیات استراتژی، فناوری، محیط، adhocracy - برای در نظر گرفتن موارد واضح تر - به طور مداوم به تغییر اشاره داشت. استراتژی‌هایی که مستلزم تغییرات زیادی بودند نسبت به استراتژی‌هایی که پایدار بودند، پیامدهای متفاوتی بر ساختار داشتند. فناوری‌های غیر معمول مستلزم تغییرات بیشتری نسبت به روش‌های معمول هستند، و برای اطمینان از اثربخشی، نوع جزوه به ساختار انعطاف‌پذیرتری نیاز دارد. به همین ترتیب، سازمان‌ها به سرعت با آن مواجه می‌شوند. محیط های در حال تغییر به دنبال انعطاف پذیری در ساختارهای خود خواهند بود.ادوکراسی به عنوان سازگارترین مدل با تغییر معرفی شد.تغییر مستلزم انعطاف پذیری، نوآوری و پاسخگویی سریع است. سازمان‌هایی که با درجه بالایی از تغییر مواجه هستند، با یک ادوکراتیک بیشترین تاثیر را خواهند داشت. ساختار یا حداقل ساختاری با تعدادی از ویژگی های اولیه .
برخی از تعاریف
عنوان این فصل، "مدیریت تغییرات سازمانی" به دقت انتخاب شده است تا بحث ما محدود شود. نظریه پردازان سازمان به همه تغییرات علاقه مند نیستند. تغییرات می‌توانند "فقط اتفاق بیفتند" یا می‌توانند "برنامه ریزی شوند". به طور مشابه، عوامل تغییر می‌توانند تلاش های خود را به سمت تغییر افراد و همچنین ساختارها هدایت کنند. توجه ما به تغییراتی خواهد بود که مدیریت یا برنامه ریزی شده و به نگرانی های ساختاری محدود می‌شود.
تغییر برنامه ریزی شده
برخی از سازمان‌ها با تغییر به عنوان یک مدیریت تصادفی برخورد می‌کنند. با این حال، ما به فعالیت های تغییر برنامه ریزی شده یا هدفمند خواهیم پرداخت.
هدف از تغییر برنامه ریزی شده این است که سازمان را جاری و زنده نگه دارد. تا زمانی که سازمانی با تغییرات روبرو هستند، محصولات و خدمات فعلی در چرخه زندگی خود به بلوغ می‌رسند و منسوخ می‌شوند. رقبا محصولات یا خدمات جدیدی را معرفی می‌کنند. مقررات دولتی و سیاست های مالیاتی مؤثر بر سازمان تغییر می‌کند. منابع مهم تامین از کار خارج می‌شوند. یک تحول کار که قبلاً اتحادیه نشده بود به نمایندگی اتحادیه رأی می‌دهد - سازمان یا پاسخ می‌دهد یا کاهش اجتناب‌ناپذیر اثربخشی را می‌پذیرد. سازمان‌هایی که جزوه مدیریت تحول سازمانی دارند "سر خود را در شن و ماسه نگه دارند" در نهایت متوجه می‌شوند که از فروش خارج می‌شوند، در دادگاه ورشکستگی یا از صحنه محو می‌شوند. این در جدول 1-14 نشان داده شده است. در میان شرکت‌های آمریکایی، 62 درصد در پنج سال اول خود شکست خوردند و 90 درصد آنها پس از بیست سال ناپدید شدند. اگرچه بدون شک این درست است که بیشتر این شرکت‌ها شرکت‌های کوچک و نسبتاً جوان بودند، سازمانهای بزرگ تاسیس شده از شکست مصون نیستند. Studebaker، WT Grant و Railway Express میلیاردها نفر بودند. در سال‌های اخیر، شاهد سقوط یا نزدیک به سقوط شرکت‌هایی جزوه لیکر ایرویز، رستوران‌های سام بو، استیل ویلین پیتسبورگ، تئاترهای پیتزا تایم، شرکت لیونل، فناوری ذخیره‌سازی، W ilson Foods، Win Enterprises و Coleco Industries. به این لیست می‌توان صدها سازمان بزرگ اما کمتر قابل مشاهده را اضافه کرد که بقای آنها تهدید شده است زیرا مدیریت نتوانسته است با موفقیت به یک مشکل پاسخ دهد. محیط خشمگین از آنجایی که سازمان‌ها سیستم‌های باز هستند - وابسته به محیط‌شان - و از آنجایی که محیط ثابت نمی‌ماند، سازمان‌ها باید مکانیسم‌های داخلی را برای تسهیل تغییرات برنامه‌ریزی‌شده توسعه دهند. تلاش‌های تغییری که برنامه‌ریزی شده‌اند – فعال و هدفمند – منظور ما از مدیریت تغییر است.
جدول 14-1 نرخ های بقا برای شرکت های ایالات متحده
تغییر ساختاری
انواع تغییراتی که مدیریت به دنبال ایجاد آن است، متنوع است. نوع تغییر بستگی به هدف دارد. در سطح فردی، مدیران سعی می‌کنند بر رفتار افراد وفادار تأثیر بگذارند. آموزش، اجتماعی‌سازی و مشاوره نمونه‌هایی از استراتژی‌های تغییر را نشان می‌دهند که سازمان‌ها زمانی از آن استفاده می‌کنند که هدف تغییر فرد باشد. به طور مشابه، مدیریت ممکن است از مداخلاتی مانند آموزش حساسیت، بازخورد نظرسنجی، و مشاوره فرآیند زمانی که هدف تغییر رفتار گروه است، استفاده کند. تغییر فردی و گروهی که نوعاً در دوره های رفتاری سازمانی تحت عنوان «توسعه سازمانی» مورد بررسی قرار می گیرد، خارج از این متن است.
دغدغه ما تغییرات ساختاری است. ما بر تکنیک هایی جزوه می‌کنیم که بر سیستم ساختاری سازمان تأثیر می گذارد. این بدان معناست که ما به دنبال تغییر الگوهای اقتدار، دسترسی به اطلاعات، تخصیص پاداش، فناوری و موارد مدیریت خواهیم بود. البته این واقعیت که از ملاحظات تغییر رفتار اجتناب می‌شود به هیچ وجه نباید از اهمیت آنها بکاهد. مدیران می‌توانند و باید از تکنیک های سازمانی برای ایجاد تغییر در کنار تکنیک های ساختاری استفاده کنند. این دو با هم یک "کیت ابزار" کامل برای مدیریت تغییرات را نشان می دهند.اما در این متن ما صرفاً به جنبه ساختاری خود توجه می‌کنیم.
مدلی برای مدیریت تغییر سازمانی
شکل 14-1 مدلی را برای تغییر سازمانی نشان می دهد. می‌توان آن را به مجموعه ای از مراحل تقسیم کرد. تغییر توسط نیروهای خاصی آغاز می‌شود. این نیروها در سازمان توسط یک عامل تغییر اعمال می‌شوند. این عامل تغییر، اقدام مداخله ای را انتخاب می‌کند. یعنی او انتخاب می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند. اجرای مداخله شامل دو بخش است: آنچه انجام می‌شود و چگونه انجام می‌شود. آنچه نیاز به سه مرحله دارد: رفع انجماد وضعیت موجود، حرکت به وضعیت جدید، و انجماد مجدد تحول جدید برای دائمی کردن آن. چگونگی اشاره به تاکتیک های مورد استفاده توسط عامل برای اجرای فرآیند تغییر دارد. خود تغییر، در صورت موفقیت آمیز بودن، اثربخشی سازمانی را بهبود می بخشد. البته تغییرات در خلاء اتفاق نمی افتد. تغییر در یک حوزه از سازمان احتمالاً نیروهای جدیدی را برای تغییرات دیگر آغاز می‌کند. حلقه بازخورد در شکل 14-1 تأیید می‌کند که این مدل پویا است. فرض بر این است که نیاز به تغییر هم اجتناب ناپذیر و هم مستمر است.
شکل 14-1 مدلی برای مدیریت تغییرات سازمانی
عوامل تعیین کننده
چگونه یک سازمان می داند که تغییر ضروری است؟ این شناسایی فرصتی است که مدیریت می‌خواهد از آن سرمایه‌گذاری کند. با این حال، اغلب در انتظار واکنش به یک مشکل است. این فرصت ها و مشکلات ممکن است در داخل سازمان، خارج از سازمان یا هر دو وجود داشته باشد.
عواملی که قادر به شروع تغییرات ساختاری دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی بی شمار هستند. در حالی که ایجاد چندین دسته وسوسه انگیز است که بسیاری از عوامل می‌توانند به طور منظم در آنها قرار گیرند، تحول تلاش هایی به سرعت به مدیریت در می آیند که انگیزه تغییر می‌تواند از هر جایی باشد. جدول 14-2 تعدادی از دلایل قابل مشاهده تر برای بررسی تغییر در ساختار توسط سازمان را خلاصه می‌کند. البته این فهرست چندان جامع نیست. بذر تغییرات ساختاری می‌تواند از مجموعه ای نامحدود از منابع حاصل شود. اما هیچ شکی در ذهن جزوه سازمانی ندارد که تغییر در استراتژی، اندازه، فناوری، محیط یا قدرت می‌تواند منشأ تغییرات ساختاری باشد.