جزوه مدیریت مالی 1
دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1 pdf به تامین و اثر پول به منظور رسیدن به اهداف گفته می‌شود. جزوه مدیریت مالی
وبر، خالص نیز یک انتزاع است. یعنی احتمالاً چیزی به نام جزوه مدیریت مالی 1 محض وجود ندارد. سازمان به احتمال زیاد دارای تمام ویژگی هایی است که در فصل 10 به مدل خالص نسبت داده شده است.
ماتریکس
ماتریس یک طراحی ساختاری است که مدیریت بخش های عملکردی خاص را به کار بر روی یک یا چند تیم بین رشته ای، که توسط رهبران پروژه هدایت می‌شوند، اختصاص می دهد. ماتریس یک بعد انعطاف پذیری به اقتصادهای تخصصی بوروکراسی اضافه می‌کند. و این بعد انعطاف‌پذیری است - ایجاد شده با استفاده از تیم‌های چند رشته‌ای - که ماتریس را در طبقه‌بندی ادوکراسی قرار می‌دهد.
شکل 12-1 شکل ماتریسی را که توسط یک شرکت هوافضا استفاده می‌شود دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1 می دهد. توجه داشته باشید که بخش‌های عملکردی سنتی وجود دارد: مهندسی طراحی، ساخت، مدیریت قرارداد، خرید، حسابداری و پرسنل. اینها در بالای شکل 12-1 نشان داده شده است. همپوشانی این بخش های عملکردی چهار پروژه است. هر یک از این پروژه ها توسط مدیری هدایت می‌شود که پروژه خود را با افرادی از بخش های عملکردی اداره می‌کند. آیا محورهای افقی و عمودی در یک ماتریس همیشه از دانلود جزوه مدیریت مالی 1 و پروژه های کاربردی مدیریت شده است؟ در بیشتر موارد، مالی ماتریسی حول واحدهای عملکردی تکامل می‌یابند. با این حال، محور عمودی ممکن است محصولات یا برنامه ها و همچنین گروه های پروژه باشد. جعبه در ص. 332 توضیح می دهد که چگونه جنرال میلز از ماتریس برای هماهنگ کردن سی و سه محصول مصرفی خود استفاده می‌کند.
بارزترین ویژگی ساختاری ماتریس این است که وحدت مفهوم فرماندهی - سنگ بنای بوروکراسی - را که هر کارمند مستلزم داشتن یک و تنها یک رئیس است که به او گزارش می دهد، در هم می شکند. کارمندان در ماتریس دو رئیس دارند - مدیر بخش عملکردی و مدیر پروژه آنها. ماتریس دارای یک زنجیره فرمان دوگانه است. سلسله مراتب عادی عمودی در بخش‌های عملکردی وجود دارد که توسط شکلی از تأثیر مالی "روکش" شده است. بنابراین ماتریس از این نظر منحصر به فرد است که کانال های جانبی نفوذ را مشروع می زند. مدیران پروژه بر آن دسته از اعضای کارکردی که بخشی از تیم پروژه آن مدیر هستند، اختیار دارند. با اشاره به شکل 1-12، متخصصان خرید که مسئولیت فعالیت های تدارکاتی در پروژه گاما را بر عهده دارند، هم در قبال مدیر خرید و هم در مقابل مدیر پروژه گاما مسئول خواهند بود. اختیارات بین این دو مدیر مشترک است. به طور کلی، این امر با اعطای اختیار به مدیران پروژه بر کارکنان پروژه نسبت به اهداف پروژه انجام می‌شود. تصمیماتی مانند ترفیع، توصیه های حقوق، و بررسی سالانه هر کارمند معمولاً بخشی از مسئولیت مدیر عملکردی باقی می ماند.
دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1
شکل 12-1 یک سازمان ماتریسی در یک شرکت هوافضا
ماتریس در ژنرال میلز
برندهای نامی در جنرال میلز کم نیستند: جزوه مدیریت مالی 1، آرد مدال طلا. هر یک از سی و سه برند غذای مصرفی در جنرال میلز مدیر محصول خود را دارد: مدیران محصول به عنوان مدیران تجاری عمل می‌کنند - آنها تمام اطلاعات داخلی و خارجی را که ممکن است بر برند تأثیر بگذارد جمع آوری می‌کنند، اهدافی را برای آن تعیین می‌کنند و استراتژی ها را ایجاد می‌کنند و تاکتیک هایی برای دستیابی به این اهداف آنها مسئول شناسایی مسائل کلیدی، بررسی کامل کسب و کار و رقبای خود و تدوین یک برنامه عملیاتی هستند که شامل پیش بینی فروش است. تقسیم بندی هزینه ها برای برآورده کردن پیش بینی؛ و تاکتیک های تبلیغات، قیمت گذاری و تجارت. این طرح به یک مدیر بازاریابی، که مسئولیت چندین مدیر محصول را بر عهده دارد، ارائه می‌شود و با آن مذاکره می‌شود.
پس از تایید یک طرح، مدیریت آن بر عهده مدیر محصول است. اما تقریباً هیچ مقام رسمی با این کار همراه نیست. او بر بودجه کنترل دارد، اما چیز دیگری ندارد و بنابراین باید در متقاعدسازی استاد باشد. اگر مدیر محصول برای آماده شدن برای یک مالی تبلیغاتی بزرگ نیاز به حمایت ویژه از سوی نیروی فروش یا افزایش خروجی کارخانه داشته باشد، باید این ایده را به افرادی که به مدیران کارآمد مسئول فروش و تولید گزارش می دهند بفروشد. به همین ترتیب، اگر مدیر فکر می‌کند که محصول به بسته‌بندی متفاوت، تبلیغات تلویزیونی متمرکزتر، یا فرمول مجدد مواد نیاز دارد، باید گروه‌های پشتیبانی مناسب را با اهمیت توجه ویژه به آن برند تحت تأثیر قرار دهد.
به طور خلاصه، جنرال میلز از ساختار ماتریسی به عنوان راهی استفاده می‌کند تا به مدیران برند احساس اجرای نمایش خود را بدهد، علیرغم اینکه بخشی از یک شرکت مستقر و سلسله مراتبی با فروش بیش از 4 میلیارد دلار در سال است.
چه زمانی باید از ماتریس استفاده کنید؟
ماتریس بیش از بیست سال است که محبوب بوده است. امروزه در آژانس‌های تبلیغاتی، شرکت‌های هوافضا، آزمایشگاه‌های تحقیق و توسعه، شرکت‌های ساختمانی، بیمارستان‌ها، سازمان‌های دولتی، دانشگاه‌ها، شرکت‌های مشاوره مدیریت و شرکت‌های سرگرمی استفاده می‌شود. اما این سازمان‌ها چه چیزی مشترک دارند که منجر به استفاده از طراحی ماتریس می‌شود؟ شواهد سه شرط را نشان می‌دهند که به نفع ماتریس هستند: (1) فشار محیطی از دو یا چند بخش حیاتی. (2) وابستگی متقابل بین بخش ها. و (3) صرفه جویی در مقیاس در استفاده از منابع داخلی.
ماتریس معمولی طوری جزوه مدیریت مالی 1 شده است که دارای تمرکز دوگانه باشد، مانند توابع و محصولات. به عنوان مثال، یک آژانس تبلیغاتی ممکن است مجبور باشد دانش فنی خود (تمرکز عملکردی) را حفظ کند و در عین حال به نیازهای مشتری (تمرکز محصول) پاسخ دهد. این ماتریس به آژانس اجازه می‌دهد تیمی را برای مشتری ایجاد کند که توسط یک مدیر اجرایی حساب و متشکل از متخصصان کارکردی از بخش‌های کپی‌نویسی، توسعه رسانه، و تحقیقات بازاریابی شرکت نظارت می‌شود. این دوگانگی ممکن است به دلیل نیاز به پاسخگویی به تفاوت های جغرافیایی نیز ایجاد شود. بنابراین ممکن است ماتریسی را پیدا کنید که حول تابع و جغرافیا یا محصول و جغرافیا طراحی شده است. مجدداً، برای نشان دادن، یک شرکت بیمه ممکن است با ارائه محصولات متنوع - مانند زندگی، سلامت، آتش سوزی، خودرو - با رقابت خود روبرو شود و با ایجاد دفاتر منطقه ای به تفاوت های منطقه پاسخ دهد. با این حال، نکته کلیدی این است که اگر فشار محیطی تنها از یک بخش وارد می‌شود، نباید نیازی به سلسله مراتب دوگانه وجود داشته باشد.
شرط دوم وابستگی متقابل بین بخش ها است. در مثال آژانس تبلیغاتی قبلی ما، خدمات کپی نویسان، توسعه دهندگان رسانه، و محققان بازاریابی برای رفع نیازهای مشتری مورد نیاز بود. کار مدیریت هیچ یک از تخصص ها به تنهایی انجام نمی شد. البته میزان وابستگی متقابل در پاسخ به خواسته های محیط تغییر می‌کند. ترکیبی از افراد در هر تیم پروژه منعکس کننده اهداف پروژه در آن زمان خاص است.
شرط نهایی که به نفع ماتریس است، صرفه جویی در مقیاس داخلی است. فعالیت‌های سازمان می‌تواند صرفاً حول پروژه‌های آن سازماندهی شود. برای مثال، با بازتاب شکل 12-1، هر یک از پروژه های شرکت هوافضا می‌تواند مهندسان طراح، مالی قرارداد و موارد مشابه خود را داشته باشد. آنها به طور دائم به یک پروژه معین متصل می‌شوند و فقط روی آن پروژه کار می‌کنند. اما چنین طراحی در جایی که سازمان از اندازه متوسطی برخوردار است ناکارآمد است و پرسنل به راحتی قابل تقسیم نیستند. این ماتریس به شرکت هوافضای ما اجازه می دهد تا مهندسان طراح را به طور موقت به چندین پروژه اختصاص دهد. این شرکت می‌تواند از تخصص‌هایی که در اندازه‌های بزرگ به دست می‌آیند - برای مثال، استخدام تعدادی مهندس طراح با طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها و تجربیات منحصربه‌فرد - استفاده کند، اما اگر متخصصان فقط در یک تیم پروژه کار می‌کنند، هرگز قابل توجیه نخواهد بود. . در واقع، اگر پروژه‌ها کوچک باشند و کارمندان به شدت به یک پروژه اختصاص داده شوند، به احتمال زیاد برخی از پروژه‌ها استعداد کافی برای تکمیل موفقیت‌آمیز کار خود را ندارند.
دو نوع ساختار ماتریسی
دانلود جزوه مدیریت مالی 1 pdf
پروژه ها یا محصولات موجود در یک ماتریس می‌توانند به طور مداوم در حال تغییر باشند یا نسبتاً پایدار باشند. اولی ماتریس موقت را نشان می دهد. دومی نشان دهنده ماتریس دائمی است.
مثال هوافضا نشان داده شده در شکل 12-1 ماتریس موقت را نشان می دهد. هنگامی که قراردادهای جدید تضمین می‌شوند، تیم های پروژه با جذب اعضای بخش های عملکردی ایجاد می‌شوند. یک تیم فقط برای عمر پروژه ای که روی آن کار می‌کند وجود دارد. در حالی که هر پروژه ممکن است نیم دوجین سال یا بیشتر طول بکشد، این واقعیت که شرکت هایی مانند مک دانل-داگلاس یا جنرال مدیریت ممکن است تعداد زیادی پروژه به طور همزمان داشته باشند به این معنی است که ساختار ماتریس به طور مداوم تغییر می‌کند. قراردادهای جدید مستلزم شکل‌گیری پروژه‌های جدید است، به طوری که در هر زمان ممکن است چندین پروژه رو به پایان را پیدا جزوه مدیریت مالی 1، در حالی که پروژه‌های دیگر در مراحل اولیه هستند.
پروژه ها یا محصولات موجود در ماتریس دائمی در طول زمان نسبتاً دست نخورده باقی می مانند. کالج‌های بزرگ کسب‌وکار زمانی از ماتریس دائمی استفاده می‌کنند که ساختارهای پروژه - برنامه‌های کارشناسی، برنامه‌های تحصیلات تکمیلی، دفاتر تحقیقاتی، و برنامه‌های توسعه اجرایی را بر روی بخش‌های عملکردی حسابداری، مالی، مدیریت، بازاریابی و موارد مشابه قرار می‌دهند. مدیران ساختارهای محصول از اعضای هیئت مالی بخش ها برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌کنند. مدیر برنامه کسب و کار فارغ التحصیل دوره های خود را با اعضایی از بخش های مختلف برگزار می‌کند. توجه داشته باشید که محصولات تغییر نمی‌کنند. بنابراین می گوییم که این یک ماتریس دائمی است. چرا از این نوع ساختار استفاده کنیم؟ خطوط مشخصی از مسئولیت ها را برای هر خط محصول ارائه می دهد. به عنوان مثال، مدیریت یا شکست برنامه توسعه اجرایی در یک کالج تجاری مستقیماً به مدیر آن بستگی دارد. بدون ماتریس، یافتن کسی که بتواند هماهنگی و مسئولیت عملکرد مؤثر برنامه توسعه را به عهده بگیرد، دشوار است.
ساختارهای ماتریسی دائمی نیز در برخی از زنجیره‌های خرده‌فروشی بزرگ مانند سیرز، روباک و جی سی پنی مشهود است. این زنجیره‌ها هنگام ایجاد مدیران فروشگاه (معادل مدیران محصول) و مدیران کالا (معادل مدیران عملکردی) خطوط اختیاری دوگانه ایجاد می‌کنند. اولی مسئول عملکرد فروشگاه خود است. مسئولیت دومی مربوط به خرید کالای مناسب برای این فروشگاه ها می باشد. برای مثال، خریدار لباس زیر زنانه، برای بسیاری از فروشگاه‌های این شرکت، کالا را خریداری می‌کند. این خطوط اختیارات دوگانه، دو مجموعه از مدیران دائمی را ایجاد می‌کند که مسئولیت های جداگانه ای دارند و خطوط اختیارات جداگانه ای را گزارش می دهند.
نقاط قوت و ضعف ماتریس
نقطه قوت ماتریس در توانایی آن برای تسهیل هماهنگی زمانی است که سازمان دارای چندین فعالیت پیچیده و وابسته به هم باشد. با بزرگتر شدن یک سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات آن ممکن است بیش از حد بارگذاری شود. در یک بوروکراسی، پیچیدگی منجر به افزایش رسمی شدن می‌شود. تماس مستقیم و مکرر بین تخصص های مختلف در ماتریس می‌تواند ارتباط بهتر و انعطاف پذیری بیشتری را ایجاد کند. اطلاعات در سازمان نفوذ می‌کند و سریعتر به افرادی می‌رسد که باید آن را در نظر بگیرند. علاوه بر این، ماتریس آسیب شناسی های اداری را کاهش می دهد. خطوط دوگانه اقتدار تمایل اعضای بخش را کاهش می دهد تا آنقدر مشغول محافظت از "جهان های کوچک" خود شوند که اهداف جابجا شوند.
ماتریس مزایای دیگری نیز دارد. همانطور که اشاره کردیم، تخصیص کارآمد متخصصان را تسهیل می‌کند. هنگامی که افراد با مهارت های بسیار تخصصی در یک بخش عملکردی یا گروه پروژه مستقر می‌شوند، استعداد آنها در انحصار قرار می گیرد و کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. این ماتریس با ارائه بهترین منابع و روشی مؤثر برای اطمینان از استقرار کارآمد آنها، به مزایای صرفه‌جویی در مقیاس دست می‌یابد. مزایای دیگر ماتریس این است که (1) افزایش توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی، (2) ابزاری موثر برای متعادل کردن نیازهای مشتری برای تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی اقتصادی و توسعه توانایی فنی برای آینده، و (3) افزایش انگیزه با فراهم کردن محیطی مطابق با هنجارهای دموکراتیک ترجیح داده شده توسط کارکنان علمی و حرفه‌ای.
معایب عمده ماتریس در سردرگمی ایجاد می‌کند، تمایل آن به تقویت مبارزات قدرت، و جزوه مدیریت مالی 1 که بر افراد وارد می‌کند. وقتی مفهوم وحدت فرماندهی را کنار بگذارید، ابهام به میزان قابل مدیریت افزایش می‌یابد و ابهام اغلب به درگیری منجر می‌شود. به عنوان مثال، اغلب مشخص نیست که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، و برای مدیران پروژه غیرعادی نیست که بر سر به دست آوردن بهترین متخصصان برای پروژه های خود دعوا کنند. سردرگمی و ابهام نیز بذرهای جنگ قدرت را ایجاد می‌کند. بوروکراسی با تعریف قواعد بازی، پتانسیل «قبض قدرت» را کاهش می‌دهد. وقتی این قوانین «قابل تصاحب هستند»، جنگ قدرت بین مدیران کارکردی و پروژه‌ها نتیجه می‌گیرد. برای افرادی که خواهان امنیت و غیبت از ابهام مالی ، این محیط می‌تواند استرس ایجاد کند. گزارش دادن به بیش از یک رئیس باعث ایجاد تعارض نقش می‌شود و انتظارات نامشخص باعث ایجاد ابهام در نقش می‌شود. راحتی پیش بینی پذیری بوروکراسی وجود ندارد و با ناامنی و استرس جایگزین شده است.
تئوری Z
بر کسی پوشیده نیست که ژاپنی ها در تولید محصولات باکیفیت با قیمت های رقابتی بسیار موفق بوده اند. بخشی از موفقیت آنها به دلیل نحوه طراحی سازمان‌های بزرگ ژاپنی است. جدول 12-1 ویژگی های بوروکراسی معمولی و بزرگ آمریکایی (سازمان تئوری A) و ویژگی های ذاتی شرکت های معمولی بزرگ ژاپنی (سازمان تئوری J) را خلاصه می‌کند. دانلود جزوه مدیریت مالی 1 دریافته است که چندین شرکت آمریکایی، چه دانسته یا نه، سیستم‌هایی را توسعه داده‌اند که بسیاری از ویژگی های مشهود در شرکت های ژاپنی را دارند. به عنوان مثال، او دریافت که IBM، Procter & Gamble، Eastman Kodak و Hewlett-Packard اشتراکات زیادی با سیستم ژاپنی دارند. Ouchi اصطلاح تئوری Z را برای توصیف نسخه آمریکایی شده مدل ژاپنی ابداع کرده است. اجازه دهید مختصراً ویژگی های بوروکراسی های آمریکایی را مرور کنیم تا نقطه مرجعی برای مقایسه سازمان‌های نظریه J و نظریه Z داشته باشیم.
بوروکراسی تئوری A برای کنترل کارکنان از طریق یک سیستم ساختاری تحت نظارت دقیق طراحی شده است. این برای رسیدگی به نرخ های بالای جابجایی کارکنان سازگار است. مشاغل به صورت محدود تعریف شده اند و باید تخصص داشته باشند. مهارت‌های تخصصی یک کارمند به قابلیت انتقال بین سازمان‌ها کمک می‌کند، مدیریت تحرک را تشویق می‌کند. اگر کارکنان ناامید شوند، جایگزین های آماده ای در فرصت های شغلی با سایر سازمان‌ها دارند. به طور مشابه، سازمان‌ها می‌توانند کارمندان شرکت‌های دیگر را استخدام کنند و به آنها مسئولیت و حقوق رقابتی قابل‌توجهی بدهند، زیرا مهارت‌های این افراد قابل انتقال است و به آنها اجازه می‌دهد به سرعت برای کارفرمای جدید خود بهره‌ور شوند.
در سیستمی که اعضا گذرا هستند، به حداقل رساندن وابستگی های متقابل مهم است. بنابراین، سازمان‌های تئوری A تصمیم گیری و مسئولیت را فردی می‌کنند.
سطوح بالای گردش مالی نیز باعث ایجاد جای خالی منظم می‌شود. فرصت های ارتقاء فراوان است. از آنجایی که سرپرستان فراتر از فعالیت‌های مرتبط با شغل، اطلاعات کمی در مورد کارکنان خود دارند، ارزیابی‌ها معمولاً رسمی و غیرشخصی هستند و مالی به معیارهای خاصی از عملکرد شغلی مربوط می‌شوند. این ارزیابی‌ها که حداقل به صورت سالانه انجام می‌شوند، سپس به ورودی‌ای تبدیل می‌شوند که از آن تصمیم‌های ارتقاء گرفته می‌شود.
هنگامی که کارکنان به سرعت می آیند و می روند، از آنها خواسته می‌شود مسئولیت های فردی را بر عهده بگیرند، مسیرهای شغلی تخصصی را دنبال کنند و بر اساس معیارهای غیرشخصی ارزیابی شوند، انگیزه کمی برای شناسایی با سازمان یا اعمال انرژی برای ایجاد دوستی ندارند. سازمان به این اخلاق فردگرایانه پاسخ می‌دهد و با مردم به‌عنوان یک هزینه ورودی دیگر رفتار می‌کند. بنابراین، کارمندان تفاوت قابل توجهی با یک دستگاه مته یا یک لیفتراک بالابر ندارند. شما آنها را برای دریافت خدمات مفید مدیریت می‌کنید و در صورت شکستن یا منسوخ شدن می‌توانید آنها را دور بیندازید.
مدل ژاپنی (نظریه J) یک حیوان ساختاری دانلود جزوه مدیریت مالی 1 متفاوت است و این تفاوت اساساً تابعی از جابجایی کم است. 9 وقتی کارکنان با این باور که ازدواج دائمی است استخدام می‌شوند، مدیریت می‌تواند توسعه سازمانی را توجیه کند که در آن کنترل داشته باشد. از طریق یک فرآیند اجتماعی سازی که فلسفه سازمان را به هر کارمند تلقین می‌کند، حفظ می‌شود. در حالی که این فرآیند بسیار کندتر است، اما ساختاری را به وجود می‌آورد که احتمالاً بیش از بوروکراسی مکانیکی که نظریه A ایجاد می‌کند منعکس‌کننده یک مدیریت است.
حرکت در سازمان‌های ژاپنی به مراتب بیشتر افقی است تا عمودی. به جای تاکید بر ارتقای عمودی، کارمندان ژاپنی به دور سازمان می چرخند. این باعث ایجاد کارمندانی می‌شود که به جای متخصص، عمومی هستند. ایجاد کلیات کار تیمی و مالی را تشویق می‌کند و شبکه های ارتباطی غیررسمی را تقویت می‌کند که به هماهنگ کردن فعالیت های کاری در مناطق عملکردی کمک می‌کند.
تصمیم‌گیری در سازمان‌های ژاپنی به معنای آمریکایی آن «مشارکتی» نیست، یعنی جلسات مکرر گروهی و مذاکرات بین مدیر و زیردستان مشخص نمی‌شود. در مدل ژاپنی، مدیر به‌طور غیررسمی با همه افرادی که در آن شرکت دارند بحث و مشورت می‌کند. هنگامی که همه با پیشنهاد آشنا هستند، درخواست رسمی برای تصمیم گیری می‌شود و در نتیجه آمادگی های غیررسمی قبلی، تقریباً همیشه آن را تصویب می‌کند. برای کسانی که درگیر هستند این فرصت را داشته باشند که در مورد آن مشاوره بگیرند و نظراتشان به طور منصفانه شنیده شود. سیستم ژاپنی همچنین بر سازماندهی وظایف کاری حول گروه ها به جای افراد تأکید دارد. وظایف به گروه ها واگذار می‌شود و مسئولیت جمعی برای نتایج وجود دارد.
اما اوضاع در ژاپن در حال تغییر است!
مدل تئوری J در ژاپن در حال تغییر است. در اوایل دهه 1980، ایده تغییر شرکت توسط کارمندان ژاپنی در اواسط شغل تقریباً بدعت بود، اما این دیگر درست نیست. به عنوان مثال، در سال 1987، 2.7 مدیریت نفر، یا 4.4 درصد از نیروی کار ژاپن، شغل خود را تغییر دادند. این رقم نسبت به سال 1982 80 درصد افزایش داشت.
سیستم "اشتغال مادام العمر" ژاپن - یا حداقل روحیه آن - بعید است در آینده نزدیک مالی شود، اما افزایش شغل توسط کارمندان باعث تضعیف آن می‌شود. و این تغییرات ممکن است اثرات دانلود جزوه مدیریت مالی 1 مدتی بر فرهنگ سنتی کار ژاپن داشته باشد. کارمندان ممکن است در انتظار ترفیع کمتر صبور باشند، کمتر تمایل داشته باشند که نیازهای خود را برای شناخت فردی برای دستیابی به هماهنگی گروهی تعالی بخشند، و کمتر مایل باشند که سرنوشت خود را به دست کارفرمایانشان بسپارند.