جزوه مدیریت پرستاری
دانلود رایگان جزوه مدیریت پرستاری به انگلیسی Nursing management یک بخش مهم از بهداشت می باشد که جزوه کامل pdf می باشد
• تغییر در اهداف. مطابق با جزوه مدیریت پرستاری استراتژی، اگر سازمانی بخواهد از یک مبتکر به دنباله‌روی حرکت کند، ساختار آن احتمالاً باید مکانیکی‌تر شود.
• خرید تجهیزات جدید. مطابق با الزامات فن آوری، تجهیزات جدیدی که شدت سرمایه را افزایش می دهد و فرآیندهای داخلی را استاندارد می‌کند، سازمان را ملزم به مکانیستی تر شدن می‌کند.
• کمبود نیروی کار. کمبود نیروی کار می‌تواند جزوه به مدیریت در فناوری شود. دانلود جزوه مدیریت پرستاری کمبود قانون مالیات، تحلیلگران سیستم، پرستاران و متخصصان مشابه، مدیران را مجبور کرده است که پرستاری خود را ارگانیک تر کنند. از آنجایی که این متخصصان با کمبود مواجه هستند، توانسته‌اند صدای بهتری در تصمیم‌گیری، نظارت مستقیم کمتر و قوانین و مقررات کمتری داشته باشند.
• پیاده سازی یک سیستم پردازش اطلاعات پیچیده. هنگامی که سازمان‌ها پردازش اطلاعات پیچیده را معرفی می‌کنند، معمولاً بعد تمرکز تغییر می‌کند.
• قوانین و مقررات دولتی. تصویب قوانین جدید نیاز به ایجاد ادارات جدید را ایجاد می‌کند و قدرت ادارات فعلی را تغییر می دهد.
• اقتصاد. هنگامی که در اواخر دهه 1970 نرخ بهره از حدود 7 درصد به دوران نوجوانی بالا رسید، تعدادی از سازمان‌ها با گسترش اختیار خرید پرسنل و متمرکز کردن اختیارات برای پاسخ سریع‌تر به تغییرات نیازهای موجودی پاسخ دادند.
• اتحادیه سازی. سازمان‌های بزرگ و پراکنده جغرافیایی که ناگهان به اتحادیه تبدیل می‌شوند، تمایل دارند تا فعالیت‌های روابط کار را متمرکز کنند تا مذاکرات هماهنگی توافق‌نامه‌های پرستاری جمعی در سراسر شرکت را تسهیل کنند.
• افزایش فشار از سوی گروه های حامی مصرف کننده. در پاسخ به گروه‌های فشار مصرف‌کننده، برخی از سازمان‌ها بخش روابط عمومی خود را ایجاد یا گسترش داده‌اند، در حالی که برخی دیگر اختیارات پرسنل را در عملکرد کنترل کیفیت ارتقا داده‌اند.
• ادغام یا تملک. توابع تکراری حذف خواهند شد و معمولاً موقعیت های هماهنگ کننده جدیدی ایجاد می‌شوند.
• اقدامات رقبا. اقدام تهاجمی توسط رقبا می‌تواند به گسترش نقش های مرزی و افزایش تمرکززدایی منجر شود.
• کاهش روحیه کارکنان. مشاغل جزوه از حد ساختارمند می‌توانند منبع رضایت شغلی پایین باشند. طراحی مجدد فناوری این مشاغل با افزایش تنوع وظایف، استقلال، بازخورد و مواردی از این دست می‌تواند روحیه را بهبود بخشد.
• افزایش گردش مالی. سازمان‌هایی که در حال از دست دادن کارمندانی هستند که عملکرد خوبی دارند و جایگزینی آنها دشوار است، اغلب سیستم پاداش خود را اصلاح می‌کنند و مشاغل را دوباره دانلود رایگان جزوه مدیریت پرستاری می‌کنند تا چالش شوند.
• خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی. بحران‌های موقت معمولاً با تصمیم‌گیری متمرکز مدیریت می‌شوند.
• کاهش سود. هنگامی که سود یک شرکت کاهش می یابد، مدیریت اغلب به تغییرات ساختاری متوسل می‌شود. پرسنل به هم ریخته می‌شوند، بخش‌ها اضافه و/یا حذف می‌شوند، روابط اختیارات جدید تعریف می‌شود، و الگوهای تصمیم‌گیری به طور قابل توجهی تغییر می‌کنند.
آغازگر سازمانی
دانلود جزوه مدیریت پرستاری
چه کسی تغییرات ساختاری را آغاز می‌کند؟ تغییر مدیریت ! اما آنها چه کسانی هستند؟ عوامل تغییر کسانی هستند که در قدرت هستند و کسانی که مایل به جایگزینی یا محدود کردن افراد در قدرت هستند. این معمولاً شامل مدیران ارشد، مدیران واحدهای اصلی سازمان، متخصصان داخلی توسعه کارکنان و کارمندان قدرتمند سطح پایین است. همچنین شامل مشاورانی می‌شود که از خارج وارد می‌شوند.
شکل 14-1 عوامل تغییر را به عنوان واسطه بین نیروهای آغازگر تغییر و انتخاب یک استراتژی مداخله نشان می دهد. آنها برای اینکه چه کسی هستند و علاقه ای که نمایندگی می‌کنند مهم هستند. همانطور که بحث های ما در مورد اثربخشی سازمانی و دیدگاه کنترل قدرت نشان داد، تصمیم گیری در سازمان‌ها بدون ارزش نیست. بنابراین، باید انتظار داشته باشید که هر عامل تغییر، منافع شخصی خود را به همراه داشته باشد.
وقتی اوضاع بد می‌شود، آیا سازمان‌ها برای یک مدیرعامل جدید به بیرون می‌روند؟
یکی از نقش‌های مدیریت در یک سازمان، ارائه معنای نمادین است. (5) حتی اگر مدیریت ارشد به وضوح نمی‌تواند تمام نیروهایی را که بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند کنترل کند، مؤلفه‌هایی مانند سهامداران، شرکت‌های کارگزاری، بانکداران و کارکنان با توضیحات مدیریت راحت نیستند. همانطور که "تقصیر ما نبود" وقتی اوضاع بد می‌شود. زمانی که شرکت ها با روزهای سخت مواجه می‌شوند و عملکرد به طور قابل توجهی کاهش می یابد، هیئت مدیره معمولاً مدیر عامل را جایگزین می‌کند. البته این سناریو جنبه مثبتی هم دارد و آن زمانی است که مدیریت ارشد به وضعیت مطلوبی دست می یابد. آنها برای عملکرد خوب به گونه ای پاداش می گیرند که گویی عامل اصلی آن بوده اند. به عنوان مثال، این توضیح می دهد که چه اتفاقی برای مدیران شرکت نفتی ایالات متحده در اواسط دهه 1970 افتاد، زمانی که کشورهای اوپک قیمت نفت را از 2.25 دلار به 11 دلار در هر بشکه در چند روز افزایش دادند. سود شرکت‌هایی مانند اکسون و شورون به شدت افزایش یافت و مدیران عامل آنها پاداش‌های عملکردی هنگفتی دریافت کردند. اما اجازه دهید زمانی که عملکرد سازمانی به طور قابل توجهی کاهش می یابد و قیمت سهام سقوط می‌کند، مدیران جزوه جدید از کجا آمده اند.
معمولاً فرض بر این است که وقتی یک شرکت عملکرد ضعیفی دارد، مدیرعامل جدید از خارج از شرکت خواهد آمد. منطق این است که یک فرد خارجی برای یک چرخش موفق ضروری است. از سوی دیگر، تصور می‌شود که افراد داخلی تنها زمانی ارتقا می‌یابند که عملکرد رضایت‌بخش باشد و به دنبال استراتژی نگهداری باشد. جالب اینجاست که این تحقیقات به جزوه مدیریت پرستاری کامل این پیش بینی ها را تایید نمی‌کند.
درست است که وقتی عملکرد سازمانی خوب تا عالی بوده است، افراد داخلی انتخاب می‌شوند. اما عملکرد بسیار ضعیف به نظر نمی‌رسد که منجر به جانشینی خارجی شود. چرا؟ هر پاسخی فقط می‌تواند حدس و گمان باشد، اما دو مورد قول می دهند. اول، ممکن است جذب نامزدهای خارجی بادوام برای تصدی سمت مدیرعاملی در شرکتی که عملکرد گذشته آن بسیار ضعیف بوده، دشوار باشد. دوم، با توجه به اینکه هیئت مدیره انتخاب را انجام می دهد و از آنجایی که 40 تا 50 درصد هیئت مدیره معمولی را مدیران داخلی و عالی رتبه شرکت تشکیل می دهند، تأیید جانشینی خارج ممکن است شغل آنها را به خطر بیندازد. مطابق با دیدگاه کنترل قدرت، این افسران تمایلی به وارد کردن یک مدیر عامل خارجی ندارند، زیرا به عنوان مدیران ارشد داخلی، احتمالاً در یک استراتژی چرخشی جایگزین می‌شوند.
آنچه که یک مدیر یک موقعیت "نیاز به تغییر" را در نظر می گیرد ممکن است برای دیگری کاملاً در محدوده قابل قبول باشد. برای کارمندان در هر یک از کارکردهای مشخص غیرعادی نیست که به طور پرستاری برای شخصی از منطقه خود برای رتبه برتر سازمان انتخاب شود. موفقیت آمیز است، آنها معمولاً می‌توانند انتظار رفتار مطلوب را داشته باشند. می‌توان انتظار داشت که مدیر عاملی که در رتبه های کارکنان بازاریابی ارتقا یافته است، پذیرای مشکلات بازاریابی باشد. او همچنین احتمال بیشتری دارد که سهم بازاریابی در اثربخشی مدیریت را تشخیص دهد. اثربخشی بر حسب اینکه چه کسی ارزیابی را انجام می دهد ارزیابی می‌شود، پیشینه و علایق عامل تغییر برای تعیین اینکه چه چیزی به عنوان یک شرط نیاز به تغییر درک می‌شود بسیار مهم است.
مشاور بیرونی که نقش عامل تغییر را بر عهده می گیرد، از دو منظر قابل بررسی است. از منظر منطقی، مشاور بیرونی، عینیت سازمان را برای تجزیه و تحلیل مشکلات سازمان و تخصص را برای ارائه پیشنهادهای ارزشمند برای تغییر به ارمغان می آورد. با این حال، از منظر کنترل قدرت، مشاور بیرونی چیزی نیست جز «تفنگ اجیر شده» که برای تأیید و مشروعیت بخشیدن به تغییراتی که در غیر این صورت ممکن است به عنوان خود خدمت تلقی شوند، وارد شده است.
مدیریت می‌تواند از متخصصان بیرونی استفاده کند تا ظاهری بی طرفانه نشان دهد. چه زمانی می‌توان از مشاوران خارجی به این روش استفاده کرد؟ زمانی که مدیریت نسبت به یک اقدام تغییر خاص جزوه دیده شود. دانلود جزوه مدیریت پرستاری خارجی می‌توانند به عنوان ابزاری دستکاری برای دستیابی به راه حل ترجیحی مدیریت استفاده شوند. این معمولاً کار می‌کند زیرا مشاوران معمولاً عینی و متخصص در نظر گرفته می‌شوند. این امر مشروعیت مشاوره آنها را تضمین می‌کند. علاوه بر این، از آنجایی که آنها به طور دائم به سازمان وابسته نیستند، در نظر گرفته می‌شوند که در توصیه‌های خود منافع شخصی کمتر قابل مشاهده را تقویت می‌کنند. به این واقعیت اضافه کنید که مشاوران هوشمند می‌دانند که بهترین راه برای اطمینان از درخواست مشاوره بیشتر از آنهاست. این است که نتایجی را که می خواهند بشنوند به کسانی که آنها را استخدام کرده‌اند ارائه می دهد و مشاور بیرونی شروع به ظاهر ابزاری می‌کند که با آن صاحبان قدرت به تصمیمات خودخواهانه خود مشروعیت می بخشند.
دانلود رایگان جزوه مدیریت پرستاری pdf
یان کارلزون: عامل تغییر در خطوط هوایی اسکاندیناوی
زمانی که یان کارلزون ریاست خطوط هوایی اسکاندیناوی (SAS) را بر عهده گرفت، این شرکت سالانه 20 میلیون دلار ضرر می کرد. در یک سال، او شرکت را به جایی رساند که ۵۴ میلیون دلار سود کسب کرد. او با پذیرفتن نقش عامل تغییر و شروع یک انحطاط کامل سازمان، به این وارونگی چشمگیر دست یافت. کارلزون محاسبه کرد که هر یک از ده میلیون نفری که با SAS پرواز می‌کنند با تقریباً پنج کارمند SAS در تماس بودند و هر تماس فقط به طور متوسط دوام داشت. از پانزده ثانیه در این پنجاه میلیون "لحظه حقیقت" موفقیت یا شکست SAS نهفته است، زیرا برای مشتریان، این تماس های کوتاه مبنایی خواهد بود که بر اساس آن تصمیم می گیرند که آیا دوباره با SAS پرواز کنند یا نه. به
کارلزون، این تحلیل به این معنی است که نه تنها عملکرد SAS، بلکه آینده آن در سرزمین افراد خط مقدم مانند آژانس‌های بلیط، مهمانداران هواپیما و حمل‌کننده چمدان است. بنابراین او به این نتیجه رسید که SAS باید شیوه تجارت خود را تغییر دهد. باید مشتری محور می شد. و برای انجام این کار، او مجبور شد ساختار SAS را به طور چشمگیری تغییر دهد. او این کار را به عنوان وظیفه خود در نظر گرفت که دیدگاه جدید خود را از SAS در سراسر شرکت به اشتراک بگذارد.
کاری که کارلزون انجام داد این بود که ساختار سازمان را وارونه کرد. تصمیمات عملیاتی دیگر توسط مدیریت گرفته نمی‌شود. آنها به سطح پایین هرم منتقل می‌شوند. از آنجایی که این افراد خط مقدم کسانی هستند که مستقیماً بر برداشت مشتری از شرکت در آن «لحظه‌های حقیقت» تأثیر می‌گذارند، باید به محض بروز مشکلات، قدرت حل آنها را در محل داشته باشند. هیچ کارمند خط مقدم برای انجام کاری که برای مشتری مناسب است نباید منتظر اجازه سرپرست باشد. همانطور که کارلزون می گوید: "هیچ مسافری در حالی که هنوز نگران یا ناراضی است سوار هواپیما نمی‌شود." و نقش مدیریت در SAS جدید چیست؟ به سادگی برای فعال کردن خط مقدم برای خدمت به جزوه مدیریت پرستاری. مدیریت به جای ایجاد مانع، برنامه ریزی، مربیگری و سایر فعالیت های پشتیبانی را انجام می دهد تا به خط مقدم اجازه دهد تا وظایف خود را به خوبی انجام دهد.
استراتژی های مداخله
اصطلاح استراتژی های مداخله برای توصیف انتخاب ابزاری که فرآیند تغییر توسط آن انجام می‌شود استفاده می‌شود. استراتژی ها به یکی از چهار دسته تقسیم می‌شوند: افراد، ساختار، فناوری و فرآیندهای سازمانی. از آنجایی که ما در این جلد به مسائل ساختاری توجه داریم تا رفتار، می‌توانیم موضوع تغییر افراد را از بحث خود حذف کنیم.
ساختار. طبقه بندی ساختار شامل پرستاری است که بر توزیع اختیارات تأثیر می گذارد. تخصیص پاداش؛ تغییرات در زنجیره فرماندهی؛ درجه رسمی شدن؛ و اضافه یا حذف پست ها، بخش ها و بخش ها. نوآوری دسته پروکتر و گمبل، که در فصل 10 مورد بحث قرار گرفت، یک تغییر سازماندهی مجدد بود که سطح عمودی دیگری را اضافه کرد و دامنه کنترل را در بالا کاهش داد. این امر مشارکت مدیریت ارشد در فعالیت‌های عملیاتی روزانه را کاهش داد، انعطاف‌پذیری بیشتری برای رشد ایجاد کرد و فرصت‌های بیشتری را برای آموزش آن دسته از نامزدهایی فراهم کرد که به احتمال زیاد جایگاه برتر شرکت را به عهده بگیرند.
فن آوری. طبقه‌بندی فناوری شامل جزوه در تجهیزاتی است که کارکنان استفاده می‌کنند، وابستگی‌های متقابل فعالیت‌های کاری در بین کارکنان، و تغییراتی که بر روابط متقابل بین کارکنان و خواسته‌های فنی شغل‌شان تأثیر می‌گذارد.
به عنوان مثال، دانشکده بازرگانی در یک کالج در مدیریت میانه تصمیم گرفت که تمام دوره‌های مقدماتی - مدیریت پایه، بازاریابی، امور مالی، حسابداری - از قالب سخنرانی به ماژول‌های یادگیری با کاست ویدیویی تبدیل شوند. هر دوره از دانش آموزان می خواست که به چهل نوار کاست یک ساعته گوش دهند و یک متن آموزشی برنامه ریزی شده را که مخصوصاً برای دوره طراحی شده و با نوارها هماهنگ شده بود تکمیل کنند. اعضای هیئت علمی دوره‌ها را طراحی کردند، نوارها را ساختند، متون همراه را نوشتند، آموزش‌های انفرادی ارائه کردند و زمان بیشتری را به آماده‌سازی و آموزش دوره‌های پیشرفته‌تر اختصاص دادند. این تغییر عمده در فناوری به طور چشمگیری نیاز به اعضای هیئت علمی جدید را کاهش داد، ویژگی های مورد نیاز اعضای هیئت علمی جدید را تغییر داد، به طوری که اعضای جدید به تخصص بیشتری برای رسیدگی به دوره های پیشرفته نیاز داشتند، و تفاوت در اطلاعاتی را که دانش آموزان هنگام گذراندن یک دوره واحد از دوره های مختلف دریافت می کردند، حذف کرد. مربیان، و به روسای بخش اجازه داد تا به طور مؤثر بر تعداد بیشتری از اعضای هیئت علمی نظارت کنند.
فرآیندهای سازمانی استراتژی نهایی تغییر فرآیندهای سازمانی مانند تصمیم گیری و الگوهای ارتباطی را در نظر می گیرد. به عنوان مثال، اگر یک عامل تغییر، گروه‌های ضربت را با هدف بهبود انتقال اطلاعات بین واحدهای عملکردی و اجازه دادن به نمایندگان هر واحد برای مشارکت در تصمیم‌گیری‌هایی که بر هر یک از آنها تأثیر می‌گذارد، به بوروکراسی ماشینی وارد کند، عامل تغییر تغییر خواهد کرد. فرآیندهای تصمیم گیری سازمان
پیاده سازی
با اشاره مجدد به شکل 1-14، زمانی که نیروهایی برای شروع تغییر وجود داشته باشند، کسی نقش عامل تغییر را بر عهده گرفت و مشخص شد که چه چیزی باید تغییر کند، باید نحوه اجرای تغییر را در نظر بگیریم. ما با نگاهی به مراحل فرآیند تغییر شروع می‌کنیم. سپس توجه خود را به تاکتیک های اجرایی معطوف می‌کنیم.
فرآیند تغییر تغییر موفقیت آمیز مستلزم رفع انجماد وضعیت موجود، حرکت به وضعیت جدید، و تثبیت مجدد تغییر برای دائمی کردن آن است. ضمناً در این فرآیند تغییر سه مرحله ای، تشخیص این امر است که صرفاً معرفی تغییر، حذف پیش تغییر را تضمین نمی‌کند. شرایط یا این واقعیت که تغییر ثابت خواهد شد که پایدار است.
مدیریت یک شرکت بزرگ نفتی تصمیم گرفت تا دانلود رایگان جزوه مدیریت پرستاری بازاریابی خود را در غرب ایالات متحده سازماندهی کند. این شرکت دارای سه دفتر بخش در غرب بود که در سیاتل، سانفرانسیسکو و لس آنجلس قرار داشتند. تصمیم برای ادغام بخش ها در یک دفتر منطقه ای واحد در سانفرانسیسکو گرفته شد. سازماندهی مجدد به معنای انتقال بیش از 150 کارمند، حذف برخی پست های مدیریتی تکراری و نهادینه شدن سلسله مراتب جدید فرماندهی بود. همانطور که ممکن است حدس بزنید، مخفی نگه داشتن حرکتی به این بزرگی دشوار بود. شایعات در مورد آن چند ماه قبل از اعلام بود. خود این تصمیم یک طرفه گرفته شد. از دفاتر اجرایی در نیویورک آمده است. مردمی که تحت تاثیر قرار گرفته بودند هیچ حرفی در انتخاب نداشتند. برای کسانی که در سیاتل یا لس آنجلس هستند، که ممکن است تصمیم و عواقب آن را دوست نداشته باشند - مشکلات ذاتی در انتقال به شهر دیگر، بیرون پرستاری جوانان از مدرسه، پیدا کردن دوستان جدید، داشتن همکاران جدید، واگذاری مجدد مسئولیت ها - تنها آنها توسل به ترک بود. این تاریخچه موردی واقعی یک تغییر سازمانی برای نشان دادن فرآیند انجماد کردن حرکت-انجماد مجدد استفاده خواهد شد.
وضعیت موجود را می‌توان یک حالت تعادل در نظر گرفت. برای حرکت از این تعادل - برای غلبه بر فشارهای مقاومت فردی و همنوایی گروهی - انجماد کردن ضروری است. این را می‌توان به یکی از سه راه به دست آورد. نیروهای محرکی که رفتار را از وضعیت موجود هدایت می‌کنند، می‌توانند افزایش یابند. نیروهای بازدارنده که مانع حرکت از تعادل موجود می‌شوند، قابل کاهش هستند. گزینه سوم ترکیب دو رویکرد اول است.
با استفاده از مثال سازماندهی مجدد ذکر شده، مدیریت می‌تواند انتظار مقاومت کارکنان در برابر ادغام را داشته باشد. برای مقابله با این مقاومت، مدیریت می‌تواند از انگیزه های مثبت برای تشویق کارکنان به پذیرش تغییر استفاده کند. به عنوان مثال، افزایش دستمزد می‌تواند به کسانی که انتقال را می پذیرند پیشنهاد شود. هزینه های جابجایی بسیار آزادانه می‌تواند توسط شرکت پرداخت شود. مدیریت ممکن است وجوه وام مسکن ارزان قیمتی را ارائه دهد تا کارمندان بتوانند خانه های جدید در سانفرانسیسکو بخرند. البته، مدیریت ممکن است با حذف نیروهای بازدارنده، پذیرش وضعیت موجود را لغو کند. کارمندان می‌توانند به صورت جداگانه مشاوره شوند. نگرانی ها و دلهره های هر کارمند به طور خاص شنیده می شد و روشن می شد. با فرض اینکه بیشتر ترس‌ها غیرقابل توجیه هستند، مشاور می‌تواند به کارمندان اطمینان دهد که چیزی برای ترس وجود ندارد و سپس با شواهد ملموس نشان دهد که نیروهای بازدارنده غیرقابل توجیه هستند. اگر مقاومت بسیار بالا باشد، مدیریت ممکن است برای موفقیت آمیز بودن انجماد، هم به کاهش مقاومت و هم افزایش جذابیت جایگزین متوسل شود.
هنگامی که یخ زدایی انجام شد، خود جزوه می‌تواند اجرا شود. اینجاست که عامل تغییر یک یا چند استراتژی مداخله ای را معرفی می‌کند. در واقعیت، هیچ خط مشخصی وجود ندارد که انجماد و حرکت را از هم جدا کند. مدیریت از تلاش‌های انجام شده برای آزادسازی وضعیت موجود ممکن است به خودی خود باعث تغییر شود. بنابراین تاکتیک‌هایی که عامل تغییر برای مقابله با دانلود جزوه مدیریت پرستاری استفاده می‌کند، ممکن است روی باز کردن یخ و/یا حرکت مؤثر باشد. شش تاکتیک که مدیران یا عوامل تغییر می‌توانند برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر استفاده کنند در جدول 14-3 توضیح داده شده است.
با فرض اینکه تغییری اجرا شده است، اگر بخواهد موفقیت آمیز باشد، باید وضعیت جدید دوباره منجمد شود تا در طول زمان پایدار بماند. اگر این آخرین مرحله رعایت نشود، احتمال اینکه این تغییر کوتاه مدت باشد و کارکنان تلاش کنند به حالت تعادل قبلی برگردند بسیار زیاد است. بنابراین، هدف از انجماد مجدد، تثبیت وضعیت جدید با متعادل کردن نیروهای محرک و بازدارنده است.
جدول 14-3 تاکتیک های مقابله با مقاومت در برابر تغییر
1. آموزش و ارتباطات. مقاومت را می‌توان با برقراری ارتباط با کارکنان کاهش داد تا به آنها کمک کند منطق تغییر را ببینند. این تاکتیک اساساً فرض می‌کند که منبع مقاومت در اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف است. اگر کارکنان حقایق کامل را دریافت کنند و هرگونه سوءتفاهم را برطرف کنند، مقاومت فروکش خواهد کرد. این را می‌توان از طریق بحث های یک به یک، یادداشت ها، ارائه های گروهی یا گزارش ها به دست آورد.
2. مشارکت. برای افراد دشوار است که در برابر تصمیم تغییری که در آن مشارکت داشته اند مقاومت کنند. با فرض اینکه شرکت کنندگان دارای تخصص لازم برای ارائه کمک مفید هستند، مشارکت آنها می‌تواند مقاومت را کاهش دهد، تعهد را به دست آورد و کیفیت تصمیم تغییر را افزایش دهد.
3. تسهیل و پشتیبانی. عوامل تغییر می‌توانند طیف وسیعی از تلاش های حمایتی را برای کاهش مقاومت ارائه دهند. هنگامی که ترس و اضطراب کارکنان زیاد است، مشاوره و درمان کارکنان، آموزش مهارت های جدید، یا مرخصی های کوتاه مدت و با حقوق ممکن است سازگاری را تسهیل کند.
4. مذاکره. این تاکتیک مستلزم مبادله چیزی با ارزش برای کاهش مقاومت است. به عنوان مثال، اگر مقاومت بر روی چند فرد قدرتمند متمرکز شود، می‌توان در مورد یک بسته پاداش خاص مذاکره کرد که نیازهای فردی آنها را برآورده کند.
5. نابودی و همکاری. دستکاری به تلاش های پنهانی برای نفوذ اشاره دارد. تحریف و پرستاری حقایق برای جذاب‌تر جلوه دادن آنها، پنهان کردن اطلاعات نامطلوب یا ایجاد شایعات نادرست برای پذیرش تغییر توسط کارکنان، همگی نمونه‌هایی از دستکاری هستند. مشارکت هم شکلی از دستکاری و هم مشارکت است. این سازمان به دنبال «خرید» رهبران یک گروه مقاومت با دادن نقشی کلیدی در تصمیم تغییر است. توصیه کسانی که همکاری کرده‌اند به دنبال این است که به تصمیم بهتری منتهی نشود، بلکه فقط تایید آنها را جلب کند.
6. اجبار. این تاکتیک اعمال تهدید مستقیم یا زور بر مقاومت کنندگان است. به عنوان مثال می‌توان به تهدید انتقال، از دست دادن ترفیع، ارزیابی عملکرد منفی، یا توصیه نامه ضعیف اشاره کرد.
انجماد مجدد چگونه انجام می‌شود؟ اساساً مستلزم جایگزینی سیستماتیک نیروهای موقت با نیروهای دائمی است. ممکن است به معنای رسمی کردن نیروهای محرک یا بازدارنده باشد: به عنوان جزوه ، تعدیل دائمی حقوق و دستمزدها یا حذف دائمی ساعت‌های زمانی برای تقویت فضای اعتماد و اطمینان در کارکنان. قوانین و مقررات رسمی حاکم بر رفتار افراد متاثر از تغییر باید برای تقویت وضعیت جدید تجدید نظر مدیریت . البته با گذشت زمان، هنجارهای خود گروه برای حفظ تعادل جدید تکامل خواهد یافت. اما تا رسیدن به آن نقطه، عامل تغییر باید بر مکانیسم های رسمی تری تکیه کند.
آیا عوامل کلیدی وجود دارد که میزان دائمی شدن یک تغییر را تعیین می‌کند؟ پاسخ بله است." مروری بر مطالعات تغییر، تعدادی از عوامل مرتبط را شناسایی کرد. سیستم تخصیص پاداش بسیار مهم است. برای مثال، اگر پاداش ها در طول زمان کمتر از حد انتظار باشد، احتمالاً تغییر کوتاه مدت خواهد بود. این فرد به حمایت یک حامی نیاز دارد. این فرد، معمولاً در سلسله مراتب مدیریتی بالا، مشروعیت تغییر را فراهم می‌کند. شواهد نشان می دهد که به محض اینکه حمایت مالی از پروژه تغییر خارج شود، فشارهای قوی برای بازگشت به حالت تعادل قبلی وجود دارد. مردم نیاز دارند بدانند که در نتیجه تغییر از آنها چه انتظاری می رود.بنابراین عدم انتقال اطلاعات در مورد انتظارات باید درجه مدیریت مجدد را کاهش دهد.نیروهای گروهی عامل مهم دیگری است.از آنجایی که کارکنان آگاه می‌شوند که دیگران در گروه آنها تغییر را می پذیرند و تایید می‌کنند. آنها با آن راحت تر می‌شوند. تعهد به تغییر باید به پذیرش و ماندگاری بیشتر منجر شود. هی می‌توان انتظار داشت که متعهدتر به دیدن موفقیت آمیز بودن آن باشد. اگر تغییر در یک واحد منفرد از سازمان اجرا شود، احتمال کمتری برای دائمی شدن آن وجود دارد. بنابراین، هرچه انتشار تلاش برای تغییر بیشتر باشد، دانلود جزوه مدیریت پرستاری بیشتری تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و تلاش مشروعیت بیشتری خواهد داشت.
این عوامل به ما یادآوری می‌کنند که سازمان یک سیستم است و تغییرات برنامه ریزی شده زمانی بیشترین موفقیت را خواهند داشت که تمام بخش های درون سیستم از تلاش برای تغییر حمایت کنند. علاوه بر این، تغییر موفق مستلزم ایجاد تعادل دقیق در سیستم است. بدیهی است که ادغام سه واحد تقسیمی در یک دفتر منطقه ای منفرد طیف گسترده ای از اثرات طنین انداز را به همراه دارد. اما می‌توان انتظار داشت که تأثیر حتی تغییرات کوچک (یعنی زمانی که یک شرکت چند میلیارد دلاری محصولات مصرفی، بخش جدیدی از امور عمومی را با تعداد کمی پرسنل ایجاد می‌کند) گسترده باشد. سایر ادارات و کارمندان تهدید خواهند شد. برخی دیگر نیز احساس خواهند کرد که بخشی از مسئولیت هایشان از آنها گرفته شده است. همه تغییرات، صرف نظر از اینکه چقدر کوچک هستند، در خارج از حوزه ای که در آن اجرا شده اند، تأثیر خواهند داشت. هیچ تغییری نمی‌تواند در پرستاری رخ دهد. یک اصلاح ساختاری در واحد A بر سایر متغیرهای ساختاری در واحد A و همچنین متغیرهای ساختاری در واحدهای B، C و غیره تاثیر جزوه . این دیدگاه سیستمی این امر را ضروری می‌سازد که عوامل تغییر هر و همه مداخلات را به عنوان تأثیر بالقوه‌ای بر قلمروی بسیار بزرگ‌تر از نقطه خاصی که تغییر در آن آغاز شده است، در نظر بگیرند.