دانلود کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی
دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی آخرین ویرایش از کتاب دینامیک مریام ترجمه با کیفیت از ویرایش 9 کتاب با فرمت پی دی اف PDF
رندی فیلدز بر این باور است که این سیستم به او، همسرش و کارکنان شرکت کوچکشان اجازه می‌دهد تا بر هزار فروشگاه نظارت کنند، به همان روشی که در 30 فروشگاه داشتند. او استدلال می‌کند که شکل سازمان‌های تجاری آینده را ایجاد کرده است که از نظر فضایی پراکنده هستند - سلسله مراتب مدیریت شرکت برای مدیران فروشگاه تقریباً صاف است، در حالی که کنترل‌های مدیریتی فشرده حفظ می‌شوند.
پرسش ها
کوکی‌های خانم فیلدز را از نظر پیچیدگی، رسمی‌سازی و متمرکز بودن توصیف کنید.
آیا سیستم‌های اطلاعات مدیریت، مانند آنچه در خانم فیلدز وجود دارد، این نتیجه را تغییر می دهد که اندازه بزرگ منجر به افزایش تمایز عمودی، رسمی‌سازی و عدم تمرکز می‌شود؟ بحث و گفتگو.
آیا سیستم‌های اطلاعاتی کامپیوتری بخشی از فناوری یک سازمان هستند؟ توضیح.
"این سیستم منجر به تصمیم گیری های بهتر در سطح فروشگاه می‌شود." موافقی یا مخالف؟ از موقعیت خود حمایت کنید
چه پیامدهای منفی در سطح فروشگاه ممکن است از این سیستم منتج شود؟
تأثیر بالقوه سیستم‌های اطلاعاتی رایانه ای را از دیدگاه کنترل قدرت توضیح دهید.
کیس 2
SEARS تلاش می‌کند تا افت سهام خود در بازار را متوقف کند
Sears، Roebuck & Co زمانی به عنوان خرده فروش برتر در ایالات متحده رتبه بندی می شد. در دهه 1940، در حالی که رقبا آن را محافظه‌کارانه بازی می‌کردند، مدیریت سیرز رشد حومه شهر را پیش‌بینی کرد و به شدت فروشگاه‌های جدیدی را در مراکز خرید بزرگ حومه شهر که پارکینگ زیادی را برای تعداد فزاینده‌ای از خودروهایی که مصرف‌کنندگان می‌خریدند، قرار داد. دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی فروش و سود سیرز به طرز چشمگیری افزایش یافت. اما این شرکت در دهه 1980 با مشکلاتی روبرو شد. به عنوان مثال، در سال 1987، فروش سیرز تنها 4.3 درصد رشد کرد، در حالی که والمارت 34 درصد رشد کرد. در اواخر دهه 1980، سیرز موقعیت شماره یک خود را در خرده‌فروشی به Kmart از دست داد و وال مارت به سرعت در جایگاه سوم بسته شد. مشکلات سیرز شامل یک ساختار متورم که هزینه های عملیاتی فوق العاده بالایی را ایجاد می کرد، یک سیستم غیرقابل کنترل که کار ضعیفی در هماهنگی و کنترل عملیات انجام می داد، سابقه اخیر استراتژی های تجاری و قیمت گذاری ناسازگار، و یک فرهنگ سازمانی که سرسختانه در برابر تغییرات مقاومت می کرد.
هزینه های فروش و اداری سیرز 30 درصد از فروش آن را در مقابل 24 درصد در J. C. Penney و Kmart و 17 درصد در Wal-Mart تشکیل می دهد. هزینه های توزیع سیرز - حدود 8 درصد از فروش در مقابل حدود 2 درصد در Wal-Mart و Kmart - بالاترین میزان در خرده فروشی بود. این هزینه‌های بالا، ارائه قیمت‌های رقابتی را برای سیرز دشوار کرد. بازرگانان عمومی مانند Kmart، تخفیف‌دهنده‌های تک دسته‌ای مانند Toys "R" Us و Circuit City Stores، و صدها شرکت سفارش پستی کاتالوگ تخصصی با ارائه مجموعه‌ای قابل مقایسه یا برتر از کالاها با قیمت‌های پایین‌تر، از چندین جهت به Sears حمله کردند. بین سال‌های 1978 و 1988، سهم سیرز از فروش کالاهای عمومی در ایالات متحده از 18 به 13 درصد کاهش یافت. این نشان دهنده 8.4 میلیارد دلار ضرر برای رقبا بود.
دانلود نسخه فارسی کتاب دینامیک مریام
به نظر می‌رسد مشکلات هماهنگی و کنترل نظارت بر 825 شعبه و 526000 نفر مدیریت سیرز را تحت تأثیر قرار داده است. تصمیم گیری بیش از حد متمرکز شده بود. کارکنان شرکت 60 درصد از 110 طبقه برج سیرز در شیکاگو را اشغال کردند. چیزی که زمانی به عنوان "فروشگاه خوب در پایین خیابان" شناخته می شد، به یک شرکت دورافتاده و قدرتمند تبدیل شده بود. به عنوان نمونه ای از مشکلات هماهنگی و کنترل، بازدید از یک فروشگاه سیرز در نیوجرسی نشان داد که هر مانکن زن در نظر - حداقل ده مانکن - دارای جوراب ساق بلند است. بخش جواهرات دارای قفسه‌های خالی لوازم آرایشی و عکس‌های عظیمی از مدل‌های بسیار آرایش‌شده بر روی دیوارها بود، هرچند که تبدیل بخش از لوازم آرایشی به جواهرات شش ماه قبل انجام شده بود. در پاسخ، سیرز در اواخر سال 1988 اعلام کرد که قصد دارد برج سیرز را بفروشد و 90 درصد از 8000 پرسنل شرکت را به محله‌های ارزان‌تر منتقل کند.
یکی از گیج‌کننده‌ترین معضلات برای مشتریان وفادار سیرز، تلاش برای رمزگشایی دقیقاً جایی است که سیرز در سلسله‌مراتب خرده‌فروشی قرار داشت. در اصل، سیرز شهرت خود را بر اساس استراتژی ارائه کالاهای با کیفیت بالا و قیمت متوسط که تحت برندهای برچسب خصوصی خودش فروخته می‌شود، ایجاد کرد. نام هایی مانند Craftsman، Diehard و Kenmore مترادف با قابلیت اطمینان شده بودند. سیاست قیمت گذاری آن این بود که یک فروشگاه تخفیف دار نباشد، بلکه صدها کالای مختلف را هر هفته در معرض فروش قرار دهد. مردم یاد گرفتند که این اقلام فروش را تماشا کنند، همانطور که با این واقعیت تأیید می‌شود که 55 درصد از کالاهای سیرز با قیمت های کاهش یافته فروخته می شد. این تصویر در اوایل دهه 1980 زمانی که سیرز سعی کرد خود را به عنوان یک فروشگاه مد تغییر مکان دهد، تیره شد. برای این منظور، به عنوان مثال، خط تولید لباس های Cheryl Tiegs را طراحی کرد. با این حال، مهم ترین تغییر استراتژیک آن در بهار 1989 آغاز شد. سیرز پیشنهاد کرد که استراتژی "قیمت های پایین روزانه" را دنبال کند. قیمت تقریباً همه کالاها به شدت و به طور دائم کاهش یافت و تبلیغات با تخفیف عمیق تا حد زیادی حذف شد. سیرز معتقد بود این استراتژی هزینه های اداری آن را کاهش می دهد و به آن اجازه می دهد تا مستقیماً با تخفیف دهندگان رقابت کند. مدیریت شرکت معتقد بود که می‌تواند به یک پایین تر تبدیل شود. - اپراتور هزینه با حذف صدها سبک و مدل (و در نتیجه کاهش قابل توجه موجودی) و با پایان دادن به هزینه های تبلیغاتی هنگفت مرتبط با برنامه ریزی، خرید، ذخیره، توزیع و تبلیغات کالاهای فروش در حال انجام. علاوه بر این، استراتژی جدید دارای Sears است. فروش برندهای نامی مانند RCA، Sony، و Maytag در کنار برندهای برچسب خصوصی خودش.
در نهایت، سیرز دارای فرهنگ دیرینه ای است که باعث ایجاد تکبر در میان کارکنان و مدیریت آن شده است. پس از تسلط بر صنعت خرده‌فروشی به مدت چندین سال مانند سیرز، افراد آن خود را در یک موسسه آمریکایی کار می‌کردند. هر چیز جدید یا متفاوت به عنوان تهدید تلقی می شد و بنابراین باید در برابر آن مقاومت کرد. مدیران محافظه کار سیرز در واکنش به هرگونه تغییر در محیط شرکت بسیار کند عمل می کردند. مدیرانی که در طبقات بالای برج سیرز محبوس شده بودند، به نظر می رسید یک میلیون مایل از نیازها و نگرانی های مشتریان خود دور شده بودند. در پاسخ به این فرهنگ ایستا و محافظه کارانه، مدیران ارشد سیرز سعی کرده‌اند نگرش خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، در سال 1987، 135 نفر از آنها به یک پناهگاه نیومکزیکو رفتند تا با حمایت همتایان خود ریسک کردن را تجربه کنند. اما ممکن است خیلی عمیق باشد که به راحتی تغییر نکند. علیرغم تمام مشکلات سیرز، وقتی از مدیرعامل آن در اواخر سال 1988 پرسیده شد که به نظر او بزرگترین مشکلی که در سال 1989 با آن روبرو شد چیست، او پاسخ داد: "من هیچ مشکل بزرگی نمی بینم. احساس بسیار خوبی نسبت به موقعیت استراتژیک ما دارم."
دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی
پرسش ها
توضیح دهید که چگونه استراتژی اصلی سیرز بر ساختار آن تأثیر گذاشت.
به نظر شما تغییر استراتژی آن در سال 1989 باید به تغییراتی در ساختار منجر می شد؟ توضیح.
اندازه چگونه بر ساختار سیرز تأثیر گذاشته است؟
Kmart تقریباً به اندازه Sears است اما مؤثرتر است. به نظر شما چه عوامل ساختاری ممکن است به موثرتر بودن Kmart نسبت به سیرز کمک کند؟
سیرز یک شرکت بالغ است یا یک شرکت رو به زوال؟ از موقعیت خود حمایت کنید
سیرز با چه مشکلاتی مواجه است که Wal-Mart و Kmart با آن مواجه نیستند؟
کیس 3
ادغام AMC در کرایسلر
شرکت آمریکایی موتورز ممکن است از نظر استانداردهای صنعت خودرو "آدم کوچک" باشد، اما با فروش 3.5 میلیارد دلاری، مطمئناً به عنوان یک سازمان بزرگ واجد شرایط است. زمانی که در آگوست 1987 توسط کرایسلر شرکت خریداری شد، رئیس کرایسلر، لی یاکوکا، توضیح داد. وظیفه ادغام AMC در عملیات کرایسلر شبیه "بلع یک نهنگ".
قبل از اینکه شرکت‌های ژاپنی مانند هوندا و نیسان شروع به تولید خودرو در ایالات متحده کنند، AMC مرتباً در میان چهار خودروساز آمریکایی بزرگ-پس از جنرال موتورز، فورد و کرایسلر- جایگاه چهارم را داشت. AMC دانلود نسخه فارسی کتاب دینامیک مریام هایی مانند «نش رامبلر کوچک»، «پیسر» و «هورنت» به آمریکا داده بود. اما کرایسلر AMC را عمدتاً به خاطر خط بسیار محبوب و سودآور جیپ و کارخانه جدیدش در کانادا می‌خواست. کرایسلر که هرگز یک پولساز بزرگ نبود، همچنین قصد داشت AMC را کارآمدتر کند. یاکوکا نه تنها نیاز داشت که AMC را با کرایسلر ادغام کند، بلکه می‌خواست هزینه‌های عملیاتی آن را همانطور که در کرایسلر در سال 1980 انجام داد کاهش دهد.
دشواری ادغام AMC در کرایسلر در بهترین شرایط آسان نخواهد بود، اما به ویژه در تابستان 1987 چالش برانگیز بود. به طور خاص، فروش خودرو و کامیون در ایالات متحده در آن سال 7 درصد کاهش یافت و فروش واحدهای خط کرایسلر در ایالات متحده کاهش یافت. خودروها 16 درصد افت کردند. حاشیه سود قبل از مالیات کرایسلر از 10.2 درصد در سال 1986 به 8.3 درصد کاهش یافت. علاوه بر این، خودروسازان ژاپنی در حال افزایش تولید در کارخانه‌های تازه‌ساخته خود در ایالات متحده بودند و خودروسازان کره‌ای، به ویژه هیوندای، به سرعت در حال گسترش سهم بازار خود بودند. در همین حال، AMC در حال آماده شدن برای عرضه پریمیر، اولین سری خودروهای جدید Eagle خود در پاییز 1987 بود.
در طول شش ماه پس از خرید AMC در آگوست 1987، یاکوکا هر دقیقه را حساب کرد. به عنوان مثال، برای افزایش سریع تولید جیپ در کارخانه فرسوده تولدو AMC، او کارگران را مجبور کرد در ازای وعده‌های خود مبنی بر ادامه کار کارخانه تا سال 1992، شنبه‌ها اضافه کار کنند. او کارخانه 86 ساله کنوشا در ویسکانسین AMC را تعطیل کرد و 5500 شغل را حذف کرد و ظرفیت کل را 230000 خودرو کاهش داد. و شروع به شبیه‌سازی سایر روش‌هایی کرد که در کرایسلر برای کاهش هزینه‌ها استفاده کرده بود، مانند کاهش 80 درصدی موجودی فولاد در کارخانه‌های مهر زنی و حذف موارد تکراری در تولید قطعات.
پرسش ها
خرید AMC چگونه به کرایسلر برای مدیریت محیط خود کمک می‌کند؟
اگر در آگوست 1987 ایاکوکا بودید، چه اقداماتی برای کاهش مقاومت پرسنل AMC در برابر تغییرات ناشی از خرید کرایسلر انجام می دادید؟
در زمان خرید AMC توسط کرایسلر، آیا کرایسلر یک سازمان رو به رشد، راکد یا رو به زوال بود؟ AMC چطور؟
آیا تلاش های مدیریت برای افزایش کارایی از طریق کاهش کارکنان نشان دهنده یک سازمان در حال زوال است؟ بحث و گفتگو.
خرید AMC چگونه ساختار سازمانی کرایسلر را تغییر می دهد؟
کیس 4
مدیریت دست در شرکت دوور
با وجود اینکه دوور شرکت سالانه 1.4 میلیارد دلار فروش دارد، اکثر مردم هرگز در مورد آن چیزی نشنیده اند. به این دلیل که واقعاً یک گروه از 41 تجارت مختلف است که مواردی مانند یاتاقان ها، بالابرها، نازل ها و میله های مکنده را که در پمپ های روغن، کنترل های کارخانه و سایر محصولات صنعتی مشابه قرار می گیرند، می سازد.
در حالی که دوور ممکن است محصولاتی با نام های معروف تولید نکند، مدیریت آن می داند که چگونه پول دربیاورد. سود هر سال به افزایش خود ادامه می‌دهد و میانگین بازدهی پنج ساله آن از حقوق صاحبان سهام 21.7 درصد به‌طور قابل‌توجهی بهتر از شرکت‌های معروفی مانند ITT است. راز موفقیت طراحی سازمانی غیرمعمول آن است. برای شرکتی به بزرگی خود، کارکنان دفتر دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی مرکزی شرکت به طرز شگفت انگیزی کوچک است و به مدیران عملیاتی خود استقلال غیرمعمولی می دهد.
دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی
دفتر مرکزی در شهر نیویورک تنها بیست نفر دارد. این شرکت هیچ مدیر فروش، پرسنل، غرامت، یا برنامه ریزی شرکتی و هیچ کارمند حسابرسی داخلی ندارد. چهل و یک شرکت تابعه به پنج گروه تقسیم می‌شوند که هر کدام رئیس و هیئت مدیره خود را دارند. این دفاتر گروهی نیز کوچک هستند - هر کدام فقط سه تا پنج نفر دارند. رئیس شرکت‌های تابعه به ندرت با مدیرعامل دوور دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام برقرار می‌کند، مگر اینکه آنها این تعامل را آغاز کنند. اما هنگامی که آنها مشکلی دارند یا به چیزی از دوور نیاز دارند، مانند بودجه برای ساخت یک کارخانه جدید، مجبور نیستند از طریق یک بوروکراسی چند سطحی ارتباط برقرار کنند. آنها فقط نگرانی خود را به رئیس گروه خود می برند. ایده این است که به مدیران عامل هر یک از شرکت های تابعه اجازه دهیم کسب و کار خود را مستقل از دخالت خارجی اداره کنند. وظیفه اصلی دفتر مرکزی دوور این است که پول نقد تولید شده توسط این مشاغل را بگیرد و بیشتر شبیه آنها را خریداری کند.
پرسش ها
اکثر شرکت های میلیارد دلاری دارای حداقل چند صد کارمند در دفتر مرکزی هستند. چرا؟
آیا عملیات دوور تحت مدیریت نیست؟ توضیح.
ساختار سازمانی دوور را شرح دهید. مدیریت از چه نوع طراحی استفاده می‌کند؟
استراتژی دوور چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشته است؟
در یک کنگلومرا، چه وظایفی، در صورت وجود، در مقر شرکت به جای در سطح واحد بهتر انجام می‌شود؟ پاسخ خود را توضیح دهید.
کیس 5
فورد در مقابل ژنرال
در صنعت خودروی ایالات متحده، شرکت فورد موتور و جنرال موتورز بیش از شصت سال است که غول هایی هستند. در اواخر دهه 1920، هر کدام به بوروکراسی‌های بزرگ و انعطاف‌ناپذیر تبدیل شده بودند و تا همین اواخر در همین راستا باقی ماندند.
برای درک ساختار فورد، باید به بنیانگذار آن، هنری فورد بازگردید. هنری به دلیل معرفی تکنیک های تولید انبوه در صنعت خودرو به شهرت رسید. اما او مردی بود که از تغییر می ترسید و عاشق کنترل بود. او سرسختانه از تغییر مدل T خودداری کرد، حتی زمانی که این مدل یک دهه از عمرش می گذشت و با افتخار ادعا می کرد که مشتریان می‌توانند «هر رنگی که بخواهند ماشین داشته باشند، به شرط آنکه مشکی باشد». در اواخر دهه 1940، حتی با وجود اینکه شرکت فورد موتور به یک سازمان تولیدی عظیم تبدیل شده بود، هنری پیر از تفویض اختیار خودداری کرد و همچنان سعی می‌کرد تا هر تصمیمی را در شرکت اتخاذ کند، درست همانطور که در دوران ابتدایی خود انجام داده بود. این سابقه تاریخی در نسل های بعدی مدیران نیز ادامه یافت. شرکت فورد موتور در دهه 1980 با فرهنگ ساخته شده بر اساس دستورالعمل های بالا به پایین و سرکوب هر ایده ای که در بالا سرچشمه نمی گرفت وارد شد.
زمانی که آلفرد اسلون جنرال موتورز را در دهه 1920 گرد هم آورد، به قدرت غیرمتمرکز با کنترل متمرکز اعتقاد داشت. او بخش‌های جداگانه‌ای برای شورلت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک، و کادیلاک ایجاد کرد و به هر کدام بخش خاصی از بازار داده شد تا در آن رقابت کنند. مدیران بخش نسبتاً مستقل بودند، اما ستاد عملیات را از طریق یک سیستم گزارش دهی گسترده و از طریق قدرت آن در تخصیص منابع مالی کنترل می کرد. هیچکس جنرال موتورز را اداره نکرد. تصمیمات مهم مستلزم تایید نیم دوجین یا چند کمیته و نیمی از مدیران اجرایی دیگر بود. این سیستم در حذف گزینه های تصمیم گیری مستدل یا خطرناک کار می کرد.
دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام
در اوایل دهه 1980، جنرال موتورز و فورد موقعیت های بسیار متفاوتی در صنعت خودرو داشتند. جنرال موتورز در یک رول بود. این شرکت 48 درصد از بازار ایالات متحده را در اختیار داشت و سودهای بی سابقه ای ایجاد می کرد.دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی از سوی دیگر، فورد کمتر از 16 درصد از سهم بازار را در اختیار داشت. فورد نیز در حال از دست دادن پول بود - تنها بین سال های 1980 و 1982، 3.26 میلیارد دلار. اما این شرکت‌ها در طول دهه 1980 در جاده‌های مختلفی حرکت کردند و در پایان این دهه، به مقاصد بسیار متفاوتی رسیدند. سهم بازار جنرال موتورز به 35 درصد کاهش یافته بود، در حالی که فورد شاهد افزایش سهم خود به 22 درصد بود. شگفت آورتر این واقعیت بود که درآمد فورد اکنون از جنرال موتورز پیشی گرفته بود، حتی اگر فروش آن فقط دو سوم جنرال بود. برای درک بهتر این موضوع، باید به مشکلاتی که هر یک از آنها در ورود به دهه 1980 با آن مواجه بودند، استراتژی ای که تصمیم گرفتند دنبال کنند و اقدامات خاصی که انجام دادند نگاه کنیم.
مشکلات فورد در سال 1980 بسیار زیاد بود. ماشین دانلود کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی غیرقابل توصیف بود. تعدادی از محصولات آن به بی کیفیت بودن شهرت داشتند. ژاپنی ها به سرعت در حال گسترش فروش در ایالات متحده بودند. و مهمتر از همه، حجم فورد به میزان قابل توجهی کمتر از GM ها بود. این بدان معناست که هر خودروی فورد باید دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی بیشتری از هزینه های ثابت را نسبت به محصولات جنرال موتورز متحمل شود و منجر به سود قابل توجهی برای هر خودرو برای جنرال موتورز شد. مدیران فورد متوجه شدند که برای بقای شرکت باید اقدامات شدیدی انجام دهند. کاری که آنها انجام دادند معرفی یک تلاش گسترده برای کاهش هزینه ها، آغاز برنامه ای عظیم برای تغییر فرهنگ فورد، تأکید مجدد بر گوش دادن به صحبت ها و کار با افرادی که محصولات فورد را ساخته اند، و تغییر استراتژی شرکت برای تبدیل شدن به یک رهبر سبک در بین آنها بود. "سه بزرگ" ایالات متحده
فورد با بریدن لایه‌های مدیریتی، مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند تولید، و کاهش عیوب با تمرکز مردم بر بهبود کیفیت محصول، کارآمدتر شد. مدیران و غیرمدیران به طور یکسان در یک برنامه بزرگ شرکت کردند تا سطح مشارکت، تعهد و خلاقیت خود را افزایش دهند. آموزش مدیریت به ویژه بر لزوم جایگزینی سبک مدیریت مستبدانه شرکت با سبک مشارکت تأکید داشت. با تشویق کارکنان طراحی خود به تقلید از موفقیت‌های استایلیست‌های اروپایی، اتومبیل‌هایی که به طرز چشمگیری بازسازی شده بودند در اواخر سال 1985 از خط مونتاژ خارج شدند. Taurus and Sable، کاوشگر اسپرت، و مدل‌های جدید لینکلن کانتیننتال و فورد تاندربرد سریعاً مورد استقبال مصرف‌کنندگان قرار گرفتند. در همین حال، تا سال 1987، شرکت موفق شد نقطه سر به سر خود را تا 40 درصد کاهش دهد و ساعات کار در هر خودرو را به همان میزانی که در سال 1979 تولید می‌شد، اما با 120000 کارمند کمتر کاهش داد.
جنرال موتورز با موقعیت بسیار قوی تری نسبت به فورد وارد دهه 1980 شد. اما جنرال موتورز استراتژی دیگری را دنبال کرد - که با گذشت زمان ثابت شد که ناقص است.
جنرال موتورز نیز مانند فورد، هزینه‌های بالایی داشت و سازمانی متورم داشت. همچنین دارای یک فرهنگ وابسته به سنت و یک سیستم داخلی بود که نوآوری را خفه می کرد و در واکنش به محیط در حال تغییر کند بود. با این حال جنرال موتورز سودهای بالا، ذخایر نقدی هنگفت و این باور فراگیر داشت که هیچ غلطی نمی‌تواند بکند. بنابراین، از قضا، جنرال موتورز زندانی موفقیت های گذشته خود بود. مدیریت آن مغرور بود و قادر به انتقاد از خود نبود.
مدیریت جنرال موتورز تصور می‌کرد که قیمت بنزین افزایش می‌یابد و کمبود سوخت در دهه 1980 غالب می‌شود، بنابراین خودروهای کوچک‌تر به شدت مورد توجه قرار می‌گیرند. جنرال موتورز با آگاهی از افزایش رقابت از سوی تولیدکنندگان ژاپنی و اروپایی، تصمیم گرفت از منابع مالی گسترده خود برای خرج کردن رقبای آمریکایی و خارجی خود در زمین استفاده کند. به عنوان مثال، بین سال‌های 1980 و 1987، 50 میلیارد دلار برای سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذاری هزینه می‌کند - برای خرید تویوتا و نیسان کافی است و چند میلیارد دلار اضافی باقی می‌ماند. جنرال موتورز ربات‌ها، لیزرها و رایانه‌هایی را خریداری و نصب کرد که برای افزایش کارایی، افزایش کیفیت، و ایجاد تغییرات در محصولات و مهندسی سریع‌تر از سیستم قدیمی طراحی شده بودند. به جای تمرکز بر طراحی محصول، با ساخت خودروهای خود از قطعات مشترک، صرفه جویی زیادی در مقیاس ایجاد می‌کند. فناوری بالا و حجم بالا به جنرال موتورز این امکان را می‌دهد که ارزان‌تر از هر کسی خودرو بسازد.
متأسفانه برای جنرال موتورز، همه چیز آنطور که مدیریت برنامه ریزی کرده بود پیش نرفت. قیمت سوخت کاهش یافت و به همراه آن، تقاضا برای خودروهای کوچک کاهش یافت. مصرف کنندگان به دنبال خودروهای بزرگی بودند که در مقادیر زیاد توسط فورد و کرایسلر تولید می شد. جنرال موتورز پول کافی برای سرمایه گذاری برای خرید چندین رقبای اصلی ژاپنی خود صرف کرد، اما این شرکت سهم بازار را از دست داد. کارخانه های جدید فناوری پیشرفته به سختی کارآمدتر از کارخانه های قدیمی بودند. جنرال موتورز به سختی متوجه شد که فناوری جدید تنها زمانی نتیجه می دهد که با تغییراتی در نحوه سازماندهی کار در کف کارخانه ترکیب شود. علاوه بر این، ادغام شدید عمودی در جنرال موتورز - که به موجب آن شرکت‌های تابعه شرکت دو سوم قطعاتی را که وارد خودروهایش می‌شد تولید می‌کردند - به این معنی بود که جنرال موتورز نمی‌توانست از رقابت بین تامین‌کنندگان خارجی استفاده کند. فورد و کرایسلر با استفاده از مناقصه رقابتی می‌توانند قطعات را با قیمت بسیار ارزان‌تری نسبت به جنرال موتورز خریداری کنند. نتیجه خالص این بود که بین سال های 1981 و 1987، نقطه سربه سر جنرال موتورز 30 درصد افزایش یافت.
مدیران جنرال موتورز، به‌ویژه در رده‌های میانی مدیریتی، در برابر هرگونه تغییر مقاومت کردند. مردم تمایل داشتند بگویند، "هی، ما از این رکود و آن رکود عبور کردیم، از شوک های نفتی جان سالم به در بردیم، ضرر 760 میلیون دلاری چند سال پیش را به سود 4 میلیارد دلاری تبدیل کردیم. چرا کسی می خواهد به اینجا بیاید و به ما بگویید که اکنون کاری متفاوت انجام دهیم؟" قناعت حاکم شد. تلاش‌ها برای سازماندهی مجدد بخش‌های خودرو تنها به تولید محصولات مشابه منجر شد - برای مثال، در سال 1987، تشخیص تفاوت بین یک Oldsmobile Calais 10000 دلاری و یک Cadillac Seville با قیمت 26000 دلار تقریبا غیرممکن بود - و مصرف‌کنندگان با بی‌اعتنایی به محصولات GM پاسخ دادند. علیرغم تمام تلاش‌های جنرال موتورز بین سال‌های 1980 تا 1988 برای گسترش سهم بازار و رقابتی‌تر شدن، این شرکت درصد قابل‌توجهی از سهم بازار خود را از دست داد و چهل و یک ساعت کار برای مونتاژ یک خودروی سایز متوسط صرف کرد، در حالی که فورد این کار را تنها در بیست سال انجام داد. -پنج ساعت.
در اواخر سال 1987، به نظر می رسید مدیران جنرال دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام این پیام را دریافت کرده بودند. آنها دیگر استراتژی گسترش سهم بازار را دنبال نمی کردند. در عوض، مانند فورد، آنها بر تولید خودروهای شیک تر و متمایزتر تمرکز کردند و شروع به بازسازی ساختار شرکت کردند تا بتوانند خودروهای کمتری را با کارایی بیشتری تولید کنند. برنامه هایی برای تعطیلی حداقل چهار کارخانه از بیست و شش کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکای شمالی و کاهش حداقل 100000 شغل از نیروی کار 600000 نفری آن در حال انجام بود. و به نظر می رسید که این رویکرد نتیجه داد. در نیمه آخر سال 1988، سود جنرال موتورز بطور هوشمندانه افزایش یافت.
پرسش ها
با استفاده از ارزش های رقیب، ارزیابی کنید که چرا فورد به طور گسترده ای موثرتر از جنرال موتورز در نظر گرفته می‌شود. جنرال موتورز چگونه می‌توانست از رویکرد ارزش‌های رقابتی در اوایل دهه 1980 برای تشخیص مشکلات استفاده کند؟
استراتژی های فورد و جنرال موتورز را در تضاد قرار دهید. هر کدام چگونه بر ساختار سازمان خود تأثیر گذاشته اند؟
فناوری GM چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشت؟
اثربخشی هر دو شرکت را از نظر تناسب "ساختار محیطی" آنها ارزیابی کنید.
آیا عوامل ساختاری وجود دارد که بتواند توضیح دهد که چرا فورد در اواخر دهه 1980 بیشتر از جنرال موتورز درآمد داشته است؟
رویکردهای این دو سازمان را برای مدیریت تغییر مقایسه کنید.
متضاد فرهنگ جنرال موتورز و فورد در سال‌های 1978 و 1988. جنرال موتورز در سال 1980 چه کاری می‌توانست انجام دهد تا فرهنگ خود را تغییر دهد و آن را بهتر با محیط خود سازگار کند؟
کیس 6
جان پل دوم: مدیر عامل بزرگ ترین سازمان جهان؟
پاپ ژان پل دوم یک تاجر نیست. او لازم نیست نگران عملکرد سهام و برنامه های تولید باشد. با این حال، او رهبر 840 میلیون کاتولیک و نگهبان یکی از بزرگترین و کم‌شناخته‌ترین سازمان‌های جهان است. بیایید به سازمان پاپ و استراتژی مدیریت او نگاه کنیم.
ساختار اصلی کلیسای کاتولیک به طرز فریبنده ای ساده است. این مجموعه از یک سلسله مراتب پنج مرحله ای تشکیل شده است: از پاپ، کاردینال، اسقف اعظم، اسقف، تا کشیش محله. در سرتاسر جهان، جان پل 405000 کشیش را فرماندهی می‌کند که به نوبه خود بر 30000 مدرسه راهنمایی، 6000 بیمارستان و تقریباً 7000 یتیم خانه نظارت می‌کنند. اگر یک سیستم مدیریت غیرمتمرکز نبود، این سازمان عظیم مدتها پیش در یک کابوس اداری غرق می شد. همانطور که هست، واتیکان فقط به 3100 اسقف کلیسا، که اختیارات گسترده ای بر تمامی عملیات اسقف های خود دارند، جهت‌گیری گسترده ای می دهد.
از آنجایی که پاپ ژان پل دوم تصمیم گرفته است بیشتر دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام خود را صرف تورهای با دید بالا در جهان کند، بیشتر مدیریت روزانه واتیکان به ده یا چند نفر از کاردینال های ارشد او سپرده شده است. به هر یک از آنها مسئولیت یک دفتر اصلی کلیسا داده شده است که به آنها جماعت گفته می‌شود و شبیه یک بخش شرکتی است. به عنوان مثال، جماعت آموزش کاتولیک و جماعت مؤسسات مذهبی و سکولار وجود دارد. پیشنهاد اخیر برای ترکیب برخی از جماعت ها به دلایل اقتصادی باعث ایجاد درگیری های داخلی وحشیانه در میان کاردینال ها شده است.
جان پل، خود، درک روشنی از اهداف سازمانش دارد و زمان زیادی را برای انتقال این تصور به دیگران اختصاص داده است. او اطراف خود را با زیردستان پرانرژی احاطه کرده است که در بینش رهبر خود سهیم هستند و آنها را به عمل ترغیب کرده است. او به زیردستان روشن می‌کند که در هر کاری که انجام می دهند، انتظاری کمتر از بهترین تلاش آنها ندارد.
به دلیل افزایش تعداد فعالان کاتولیک، به ویژه در ایالات متحده، که مواضع محافظه کارانه پاپ را در مورد مسائل عاطفی مانند طلاق، کنترل تولد، رابطه جنسی قبل از ازدواج، همجنس گرایی و ممنوعیت زنان به چالش کشیده اند، کار پاپ دشوارتر شده است. کشیش ها برخلاف کلیسای کاتولیک صد سال پیش، پذیرش چشم‌انداز واحدی برای کلیسا و اهداف آن به‌طور قابل‌توجهی کمتر است.
یکی از چالش برانگیزترین وظایف مدیریتی که جان پل با آن روبرو بوده است، مدیریت بوروکراسی کلیسا، معروف به کوریا بوده است. این دستگاه خودمختار و محافظ از خود، که عمدتاً توسط روحانیون ایتالیایی کار می‌کند، مدت‌هاست در برابر کنترل پاپ مقاومت کرده است. اما از نظر بسیاری از اعضای کوریا امروزی، جان پل موفق شده است که این سکون اداری را از بین ببرد و در عوض حس هدفمندی را به ارمغان بیاورد.
"میز اجرایی" پاپ میز ناهارخوری اوست. او از زیردستان و متخصصان در بسیاری از زمینه ها دعوت می‌کند تا تقریباً در هر وعده غذایی به او ملحق شوند. خواکین ناوارو ویلز، دبیر مطبوعاتی پاپ، مهمان مکرر میز پاپ بوده است، زیرا او کلید بازی می‌کند. ویلز اظهار داشت که معمولاً میز ناهار خوری پاپ را با لیست بلندبالایی از کارهایی که می خواهد انجام دهد ترک می‌کند.