در دهه 1980، پروفسور مایکل پورتر از دانشکده بازرگانی هاروارد به دنبال مشاغل موفق بود و چارچوبی را برای چگونگی تفکر استراتژیک رهبران در مورد غلبه بر رقابت ایجاد کرد. پورتر پیشنهاد داد که شرکت ها پنج معیار مهم را که پورتر آنها را پنج نیرو می نامید، تجزیه و تحلیل کنند تا از فضای رقابتی درک کنند. پس از دستیابی به این هدف، وی استفاده از سه استراتژی عمومی را برای کمک به رهبری در انتخاب بهترین گزینه در مورد انتخاب نوع مزیت رقابتی توصیه کرد.
پنج نیرو پورتر یک مدل جایگزین برای SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها) است که ابزاری برای تجزیه و تحلیل است که به آلبرت همفری در موسسه تحقیقاتی استنفورد اعتبار داده می شود تا به شرکت ها کمک کند موقعیت خود را در یک فضای رقابتی درک کنند. پورتر در مورد تجزیه و تحلیل SWOT به دانشجویان خود در هاروارد آموخت، اما احساس کرد که این ابزار محدودیت هایی دارد زیرا تمرکز بیش از آنکه بر روی صنایع باشد، بیشتر بر روی شرکتهای خاص است.
پورتر نیاز به چارچوبی را دید که به طور کلی ، در متن کل صنعت، به فضای رقابتی نیز نگاه کند. چارچوب ساده ای که پورتر برای دستیابی به مزیت رقابتی در بازار ایجاد کرد، امروزه نیز در مدارس بازرگانی تدریس می شود.
تکنیک های پورتر برای تحلیل رقبا
پورتر در کتاب 1980 خود، استراتژی رقابتی: تکنیک هایی برای تجزیه و تحلیل صنایع و رقبا ، معتقد است که جذابیت یک بخش بازار توسط پنج نیروی رقابتی تعیین می شود:
- تهدید ورود تازه واردان - ورود یک رقیب جدید به بازار چقدر آسان است؟
- رقابت در بین رقبای موجود - چه تعداد از رقبا محصولی مشابه را با قیمت مشابه ارائه می دهند؟
- تهدید محصولات یا خدمات جایگزین - احتمال تغییر مشتری به کالای مشابه چقدر است؟
- قدرت خریداران - پایین آوردن قیمت ها برای خریداران چقدر آسان است؟
- قدرت تأمین کنندگان - بالا بردن قیمت ها برای تأمین کنندگان چقدر آسان است؟
رهبری هزینه
با استفاده از این استراتژی ، هدف تبدیل شدن به کمترین هزینه در تولید است. روش سنتی برای دستیابی به این هدف تولید در مقیاس بزرگ است که تجارت را قادر می سازد از اقتصاد مقیاس بهره برداری کند.
چرا رهبری هزینه بالقوه اینقدر مهم است؟ بسیاری از (شاید همه) بخشهای بازار در صنعت با تأکید بر به حداقل رساندن هزینه ها تأمین می شوند. اگر قیمت فروش بدست آمده بتواند حداقل برای بازار برابر (یا نزدیک) باشد ، کمترین هزینه تولید کننده (از لحاظ تئوری) از بهترین سود برخوردار خواهد شد.
این استراتژی معمولاً در ارتباط با مشاغل بزرگ ارائه محصولات "استاندارد" با تمایز نسبتاً کمی است که به راحتی برای اکثر مشتریان قابل قبول است. گاهی اوقات ، یک رهبر ارزان قیمت همچنین محصول خود را برای به حداکثر رساندن فروش تخفیف می دهد، به ویژه اگر از نظر هزینه مزیت قابل توجهی نسبت به رقبا داشته باشد و با این کار می تواند سهم بازار خود را بیشتر کند.
یک استراتژی رهبری هزینه نیاز به همکاری نزدیک بین تمام زمینه های عملکردی یک تجارت دارد. برای اینکه کم هزینه ترین تولید کننده باشد ، یک شرکت به چندین مورد زیر دست پیدا می کند یا از آنها استفاده می کند:
- سطح بالایی از بهره وری
- استفاده از ظرفیت بالا
- استفاده از قدرت چانه زنی برای مذاکره در مورد پایین ترین قیمت برای ورودی های تولید
- روش های تولید ناب (به عنوان مثال JIT)
- استفاده موثر از فن آوری در فرآیند تولید
- دسترسی به موثرترین کانالهای توزیع
استراتژی مزیت رقابتی
در استراتژی مزیت رقابتی، یک کسب و کار قصد دارد فقط در یک یا تعداد کمی از بخشهای بازار هدف تفاوت ایجاد کند. نیازهای ویژه مشتری در این بخش به این معنی است که فرصت هایی برای تهیه محصولاتی وجود دارد که به وضوح متفاوت از رقبا است که ممکن است گروه گسترده تری از مشتریان را هدف قرار دهند.
مسئله مهم برای هر مشاغل اتخاذ کننده این استراتژی اطمینان از این است که مشتریان واقعاً نیازها و خواسته های متفاوتی دارند - به عبارت دیگر مبنای معتبری برای تمایز وجود دارد - و اینکه محصولات رقیب موجود پاسخگوی آن نیازها و خواسته ها نیستند.
تمایز تمرکز استراتژی کلاسیک بازاریابی ترند است. بسیاری از مشاغل کوچک با استفاده از این استراتژی می توانند خود را در بخش خاصی از بازار مستقر کنند و از طریق تخصص تخصصی یا روشهای دیگر برای ارزش افزوده به مشتریان ، قیمتهای بالاتری نسبت به محصولات تمایز نیافته بدست آورند.
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/competitive-advantage/
https://www.tutor2u.net/business/reference/competitive-advantage