بخش اعظم آنچه می توانیم درباره Lean بدانیم از سیستم تولید تویوتا است. تویوتا با گذشت بیش از 50 سال یادگیری و آزمایش ، کاملاً از بین رفته سیستماتیک زباله را توسعه داده و سیستمی را ایجاد کرده است که هر روز بهتر یاد می گیرد و سازگار می شود. شهرت این شرکت در جهت تولید و تعالی بسیار فراتر از صنعت خودرو است و در واقع معیاری برای کلیه شرکتها و عملیات تولیدی است.
یک تفاوت اساسی بین تویوتا و سایر تولید کنندگان ، مشارکت مهم کلیه اعضای شرکت در فرایند بهبود است. بسیاری از شرکتهایی که می بینیم معتقدند افرادی هستند که کار را انجام می دهند و سایرین که مشکلات را حل می کنند یا کار را بهبود می بخشند. کسانی که کار و فرآیندها را بهبود می بخشند ، معمولاً کمتر با آنها آشنا هستند ، اما با این وجود بهترین دستمزد را دارند.
مدل تویوتا
با استفاده از این مدل بهبود ، تصمیم گیری برای حل مشکلات در ابتدا یک معضل بسیار مهم است. در انواع دیگر شرکت ها ، اگرچه فقط برخی از دانش دارند ، اما تمام اعضای خود را برای حل مشکلات و انجام کارهای عکاسی به خوبی می آورند ، اما این یک خطای بزرگ و مکرر است و تقریباً همیشه مثل زمانی که ما با کارهای عرضی یا تیم های متقاطع کار می کنیم اتفاق می افتد. - کاربردی.
با این حال ، اگر ما به عنوان یک سیستم بهبود مبتنی بر روش ساده سازی و پس انداز - بدون پسماند - عمل کنیم ، می توانیم کل سازمان را بر روی حل مشکلات و رانندگی زباله در خارج از سازمان متمرکز کنیم. در پایان ، ما می توانیم هم از افراد موفق و هم از یک سازمان رقابتی تر ، با عملکرد بهتر و بزرگتر از رقبای خود لذت ببریم زیرا در حال حل مشکلات بیشتر هستیم و افراد با استعدادی را در هر سطح سازمانی جذب می کنیم.
بخش اعظم آنچه می توانیم درباره Lean بدانیم از سیستم تولید تویوتا است. تویوتا با گذشت بیش از 50 سال یادگیری و آزمایش ، کاملاً از بین رفته سیستماتیک زباله را توسعه داده و سیستمی را ایجاد کرده است که هر روز بهتر یاد می گیرد و سازگار می شود. شهرت این شرکت در جهت تولید و تعالی بسیار فراتر از صنعت خودرو است و در واقع معیاری برای کلیه شرکتها و عملیات تولیدی است.
تویوتا به طور کامل از بین بردن سیستماتیک زباله ها را توسعه داده و سیستمی را ایجاد کرده است که هر روز یاد می گیرد و بهتر سازگار می شود CLICK to TWEET
عامل اصلی برای بهره وری
دو محقق ، استیون اسپیرز و H. کنت بوون ، روش استانداردی برای تفکر در مورد تویوتا ارائه دادند که با چهار قانون شروع می شود که پایه و اساس همه ابتکاری ترین مفاهیم و ابزارها را تشکیل داده است. چهار قانون عبارتند از:
1. افراد چگونه کار می کنند؟ - ساختار هر فعالیت
2. چگونه کار متصل می شود؟ هر مشتری / تأمین کننده را به وضوح وصل کنید
3. ترتیب بدنی - هر جریان محصول و خدمات را مشخص و ساده کنید
4- چگونه بهبود یافته است؟ از طریق آزمایش به سمت حالت ایده آل بهبود پیدا کنید
در سازمان شما ، وقتی یک کارمند با مشکل یا فرصتی روبرو می شود ، چه اتفاقی می افتد؟ شاید فکر نکرده باشید که شما نیز کارمند هستید.
اگر قاعده 2 را به خوبی اعمال کنیم ، همه کشورها بدیهی است که هر مشتری / ارائه دهنده متصل می شوند. اگر برنامه خوبی بود ، این ارتباط باید بین شما و کارمندتان مستقیم باشد و باید باینری باشد ، به این منظور که درخواست مشتری - مانند کمک به حل یک مشکل - فقط از یک راه تهیه می شود و فقط یک چیز را نشان می دهد. شما نمی توانید این سخت گیری را یک چیز بد تلقی کنید ، بنابراین ما کشف خواهیم کرد چه می تواند اتفاق بیفتد که جواب آن سوال حتی کمی مبهم باشد.
بیایید تصور کنیم که یک کارمند جدید با مشکلی پیش می آید که شما نمی دانید چگونه آن را حل کنید. شما ، پر از اهداف خوب ، به کارمند بگویید که دوباره سعی کند آن را حل کند تا بتواند یاد بگیرد. این مشکل را برطرف می کند ، اما همچنین می آموزد که باید از هر فرصت ممکن قبل از بروز مشکل در فرایند استفاده کند.
معلوم می شود که یکی از اوقات ، مشکل آنقدر بحرانی است که می تواند هزاران یورو برای شرکت هزینه کند ، اما براساس آنچه آموخته اید ، کارمند قبل از آمدن به شما همه چیزهایی را که می تواند انجام دهد را امتحان می کند. خیلی دیر. شما و کارمند هم اهداف خوبی داشتید ، اما با وجود این اهداف یک مشکل بسیار مهم وجود داشت و همچنین با نتیجه بد به پایان رسید ، زیرا این مشکل شامل یک اخطار برای آن کارمند خاص است. بنابراین ، دفعه دیگر که کارمند با مشکل دیگری روبرو می شود ، آنها روی مخفی کردن مشکل در زیر فرش تمرکز می کنند تا از این طریق بازخورد منفی دریافت نکنند.
اکنون ، نه تنها عدم توجه مناسب به موقع ، بلکه ممکن است پنهان باشد. و همه به این دلیل که ابهام قابل توجهی بین کارمند و سرپرست وجود دارد که روند حل مسئله را به روشی خاص درک می کند.
داشتن اهداف خوب کافی نیست: شما باید به قوانین سختگیرانه فشار بیاورید که سازمان شما در این شرایط چگونه فعالیت خواهد کرد یا اینکه این وضعیت ها بطور فزاینده ای بسته و متاثر از شرایط خواهند بود.
https://poroshat-khodro.com/%D8%AA%D8%B9%D9%85%DB%8C%D8%B1%DA%AF%D8%A7%D9%87-%D8%AA%D9%88%DB%8C%D9%88%D8%AA%D8%A7-%D8%B4%D8%B1%D9%82-%D8%AA%D9%87%D8%B1%D8%A7%D9%86/